总第106期2004年7月1日
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打破常规谈用人 文/董峰
在当今提倡信息化,全球化与知识经济的社会中,正进行着一场管理上的革命,而其核心就是如何在全新的背景下认识人,管理人和培养人。
时下,人本管理正当其时。“知识经济是人本经济”,“人力资源是第一资源”,“人才竞争是根本竞争”,这些话几乎人人都挂嘴边。但是,人本管理其关键是什么,又让人犯糊涂了。人本管理的关键在于对人性的科学管理的基础上,把人的优势看准和用对。
而在“传统智慧”的管理里,提倡选择一个人时是根据他的经验,提出要求时是通过规定的正确步骤,激励他是通过帮助他识别和克服弱点,培养他是通过帮助他学习和获得提升。然而当打破一切常规,你就会惊喜的发现在选择人时,重在选择才干而非仅仅看重经验;提出要求重在选定正确的结果,而不是正确的步骤;激励人重在发挥优势,而不是克服弱点;培养人重在帮助他寻找最适合他的位置而不是一味向上提升。例如,人们常常说的只要功夫深,铁棒磨成针,就算能,铁棒应该磨成针吗?我们应该识别和发挥其独特优势,让铁棒继续当好铁棒,在本职岗位上争创一流,同时去买一根绣花针来缝衣服。与其不切实际地要求每个人“干一行,爱一行”不如提倡人人“爱一行,干一行”爱你干好的事,干好你爱的事,惟有干得好,你才会去爱;惟有爱得深,你才能干得更好。
一些公司把优秀经理的作用交给另一些部门,如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班,而让经理们去集中精力“完成业务工作”。根据这种观点,经理们已经够忙了,无须再去操心如何准确选拔和培养员工。
虽然这种想法用心良苦,但事实证明,免除经理的上述职能,最终会使公司失去活力。健全的公司是在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权,如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资,那么,这种纽带就会枯萎。
这并不是说,人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当,但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具,而不是用这些工具或部门来取代经理。
联系到经理的四项核心活动,传统智慧也是“挖错了地方”。传统智慧鼓励你:
1、选拔一个人——根据他的经验、智力和决心;
2、提出要求——通过规定正确的步骤;
3、激励他——通过帮助他识别和克服弱点;
4、培养他——通过帮助他学习和获得提升。
表面看,上述建议并无不当。事实上,许多经理和公司对此笃信不疑。可是,所有这些都偏离了目标。优秀经理的作法应该是:选拔人时,他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心;提出要求时,他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤;激励人时,他们重在发挥优势——而不是克服弱点;培养人时,他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。
(董峰,集团公司管理会计部部长)
加入时间:2004/7/5 17:14:00
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