总第101期2004年2月2日
◆ 写在卷首
>> 作一名合格的管理者（五）
◆ 新闻视野
>> 新闻视野
◆ 锦联时空
>> 总裁致辞 文/李东军
>> 抓住机遇 乘势而上 ...
>> 明确新时期目标，实现跨越...
◆ 管理视线
>> 谈“责任、团队、务实” ...
◆ 人生之旅
>> 准确定位，奔向成功 ...
◆ 锦联家事
>> 年会漫谈 文/张洪亮
>> 快乐 文/郑晓娇
>> 我眼中的联欢会 文/丁...
◆ 七彩文苑
>> 过年的味道 文/丁晓艳
>> 心随雪舞 文/宋宁
总裁致辞 文/李东军
    尊敬的锦联同仁，大家好！年终岁末，借此机会，我首先代表我全家提前给大家拜个早年，祝大家在新的一年心想事成，万事如意！

    每到年底的这个时候大家都很忙，忙着总结经验。其实，我也在总结经验。应当说，锦联集团发展到现在，以历史的眼光来看，我们在98年底提出了地产置业与国际运输并重发展的战略决策，我认为是完全正确的。正是有了当时强烈的危机感，有了对企业清醒的自我认识，才有了这样的决策。在两个产业并重发展的战略选择下公司已经运作了五年，今天，公司形成了由两大产业支撑起来的锦联集团，也就是国际物流、地产置业支撑着锦联集团，而锦联集团实际上是一个资本投资的集团。那么锦联集团下一步的任务就应该是利用资本投资来支持两大产业发展，驾驭两大产业腾飞。

    从物流产业来看，创新发展的商业模式已经得到了社会同行业越来越多人的认可。我在社交上的机会比较多，无论是见到记者、见到同行、见到政府的官员，只要是我认为具有一定层次，能够理解企业的人，我都会给他们谈锦程的商业模式，所有人都觉得这种商业模式非常好。美国有一个叫凯普的基金组织。他们来大连的时候，拜访了市政府，也被推荐参观了我们企业。我们向他们详细介绍了锦程物流的商业模式，他们认为我们的这种商业模式非常好，如果这种商业模式能做出来，肯定会做成一个国际化的大公司。该基金在上海的投资公司总经理姚先生，过去一直从事资本市场方面的工作，他也说锦程如果能成功的在美国上市，它的故事要比亚马逊还要动听！大家可以想，全球发达国家的市场是很成熟的，大牌国际货运公司基本上占有大量的市场份额，但在中国不是这样，中国过去是计划经济，对国际运输这个行业有保护，不允许国外的企业来独资，就算合资也不许控股，也要受限制。所以说在中国，做国际物流主要是由国家的几大企业来做，其他都是半明半暗，所有分散的这种小公司加在一起大约是四万家。中外运是中国最大的一家做国际运输、国际物流的企业，其本身也没有占多少市场份额，因为四万家企业把市场资源都分散了，所以说，只有中国才有这样的市场机会。国外的老牌企业由于中国保护限制，没有完全进入中国市场。其实UPS、联邦快递，还有泛亚班拿，以及一些我们不很熟悉的大企业还没有完全真正进入中国市场。互联网的出现，使我们看到并抓住了这样的机会，就是通过网络技术的应用，来支持一种快速整合分散的市场资源的商业模式，带来企业战略性快速成长，通过集中采购，获得企业整体的竞争优势。其实我们在利用互联网整合市场资源方面并不比西方落后多少年，比美国只差几年，和欧洲的一些国家相比可能还要应用得更好些。美国有一个城市旅游网，中国就有携程网、E龙网；美国有雅虎，中国也有搜狐、新浪、网易，他们都在美国上市，而且也表现得非常好。只有在中国，分散的市场谁也不占有绝对份额，也就是说市场成熟度很低，由于国家的壁垒保护，国际大企业的优势在中国还没有充分地发挥出来，加上互联网的出现，对我们来说，历史的机遇就这样地落到了我们的身上，落到锦程高管团队的身上。我觉得非常难得，因为只有中国才有这样的机遇。如果我们不能以这种商业模式获得成功，不能做成国际化大企业，是我们终身的遗憾，是我们无能。

    锦程这个商业模式运行了三年，在电子商务的方面做得很好，比如说锦程物流网，仅仅做了两年多，就在这个行业内访问量排名第一；我们的网络布局特别是在去年做得也非常好，基本上完成了任务；我们的软件也在一定的程度上得到了应用；我们集中采购也算是做出了一点雏形。电子商务、网络布局、集中采购是我们商业模式的核心，而集中采购是竞争力的核心。无论做电子商务，还是做网络布局，实际上最终目的就是做集中采购。沃尔玛的模式就是集中采购的竞争优势。有人觉得集中采购是锦程能否成功的关键，这个感觉没有错。但我想说的是，集中采购的成功不单独是业务本身的成功，它涉及到一个系统性的成功，比如说你有这样一个商业模式，有一个这样的经营理念：科技领先，网络先行，整合资源，利益共享。那么我们这种经营理念是不是使我们所有的锦程人，特别是我们分支机构的领导人都理解，都认同，都能够接受？本来这是一个共赢的模式，我们是否统一了思想，统一了认识。如果你没有统一的思想，统一的认识，你何谈统一行动。你不统一行动，再大的资源也整合不起来，那么谁在做这方面的工作？这是不是有文化的整合？我们一年发展了几十个分支机构，是不是有管理的整合？所以我说除了电子商务的支持，当然我提出电子商务要支持管理，支持服务，支持业务整合，支持集中采购，以便获得整体锦程的竞争优势，但这些都是系统性的，没有文化的整合，没有管理的整合，锦程就难以整合资源和实现集中采购，锦程也就不能获得成功。面对锦程这样好的商业模式，我在心急也在心痛，心痛是如果我们做不到，我们就将失去在国际上本应该获得的一个大公司的地位。基于这样的考虑，我们在去年的10月份，重新对锦程国际物流集团的组织构架进行了重新再造，包括对管理的流程进行调整和组合。我们为什么要这样做？就是为了加强锦程管理总部整合整个公司的系统的能力，要全面提升它的管理水平，它的理念引导水平，它的整合全公司整个系统的水平。我们把集团最优秀的骨干人员充实到锦程的高层管理团队中，把战略团队、把管理团队充实到锦程国际物流集团，组成了一个强有力的战略执行团队。我在这里也对新的团队给予厚望，这是锦程的机遇，也是你们个人的机遇，这个模式是双赢的模式，共赢的模式，也是大家赢的模式，能否做成就看你们现在的团队。我希望孔总要增强信心，把它做好，我们有了成功的商业模式，就看我们怎么做。世界上那么多成功的企业都是靠信心，靠勇气，靠我们自身的能力和努力去做出来的，成功了，你们的价值就是社会价值，希望你们努力。

    再谈一谈地产置业，有人说2003年是中国房地产产业的多事之秋，SARS不必说，春夏之季已影响到我们卖房。6月5日中国人民银行发出一个通知——“121号文件”，有人形容这个文件对房地产业是条条见刀，刀刀见血，真正把这个门槛立起一把刀了，跃过去就过去了，跃不过去就是下刀山，很难。我们公司是在这个历史背景下，于5月23号成功摘牌民主广场的AB两区，正好是一次性付款，把土地拿下，而6月份中国人民银行便下了这个文件。对企业来说，我看是喜忧参半。喜的是我们拿下的是许多房地产商感觉有风险而不敢拿的地，也有的房地产商想拿却没有资金实力拿这块地，而我们拿下了，这是一个非常有挑战性的地块。通过前期的整体运作，我们请专业的市场调研公司来调研，我们公司的市场部也专门对整个项目进行前期调研和策划。到目前来看，我们对这块地的市场项目定位，包括对营销推广和未来的销售都充满信心。但是也有忧的方面，“121文件”出现之后，银行对房地产行业今后的贷款条件全部都提高了，也就是说过去我们一次性把钱款交了，土地证也拿到了，就可以融资，但现在不行了。对我们来说，产生了很大的限制，好在是我们前脚迈进去了，虽然后面好像是给我抓了一把，但总算我迈进了前脚，可能努努力使劲拔一下脚也就进去了。如果我们跃过了这个门槛，那么在新一轮的房地产业竞争这个层面上就有我们锦联了。

    我想我们是做地产产业，我们是做企业，我们要做可持续发展的企业，我们就不能不考虑企业的发展设计和规划，我们就不能不谈我们的企业发展战略。锦联地产在去年的时候探讨过战略发展问题，通过做世纪经典，我们也有自己的思考和总结。尽管项目在整体运作上与一些优秀的房地产商相比尚有一定的差距，但我们确实做出了一个极品。我想，如果说这个项目做得好，那么它的成功之处就是产品做得好。依据这样一个综合能力，我们去年就提出了要在细分市场上做有特色的经典产品，但这毕竟是一个战略方向性的原则，我想我们下一步的发展不仅仅只是有一个构思和原则，也应该有一个基本目标和规划。我想锦联地产未来三年发展的战略规划应该务实一点，可以从三个方面来设定：一是要实现滚动开发。锦联大厦是95、96年开发的，如果算绿城的项目，第三个地产项目是2000年10月开始做的，而去年我们又开了一个新的项目，也是事隔三年，这样不算是滚动开发。房地产是大投入、大资本，没有一个滚动的开发，风险会很大，会断现金流，不实现滚动开发，银行也很难跟进。所以我们要实现滚动开发，我们今年至少要再启动一个项目，我们要用三年左右的时间，实现年开发量要超过30万平方米的目标。第二，要实现连续不断的均衡的现金流。我想要做到这一点，前面的滚动开发是前提和基础。比如说民主广场的[经典生活]项目，今年上半年就进入销售期，下半年再启动一个新项目，那么明年两个项目就会一起销售，而且明年我还会再启动新项目，这样项目开发和销售就会逐步交叉进行。如果我们能按计划实现开发和销售目标，开发和销售就会滚动起来，后面的现金流也会滚动起来，这样风险性就会大大降低，而且会带动银行的资本，我想我们要用三年左右时间实现年销售额15亿元以上。第三，应该延续经典产品的开发路线。[世纪经典]是我们锦联为社会奉献的经典作品，这个项目的开发为地产的品牌建设奠定了很好的基础，同时也坚定了我们要走精品开发路线的决心。其实房地产行业并不是谁资本大，谁干得多，谁就能做出最好的房子。就像一个艺术家，创造出一个最好的作品的时候，是他本身综合素质的一个最集中的专业性的体现。做房地产也是一样，我想我们应该认识和掌握这种经典产品的开发路线，用三年的时间在大连或在更广泛的区域内树立起“锦联地产专做经典产品”的品牌形象。

    我们要实现上述目标，必须要做好以下三方面的工作：第一，是要加强房地产市场的研究。实际上这个非常重要，工业企业在市场的研究、产品的研发方面投入非常大，我想做房地产产业更应如此。大资本，大风险，怎么样能使你的项目投得稳、准、还要快，能赚钱，要避免风险，那么对市场的研究一定要深入，要到位。你不掌握市场，对市场没有深刻的了解，你不把握市场，你的项目就有危险。所以在去年，锦联地产公司专门设立了市场总监，设立了市场部，工作也颇有成效，对锦联地产公司新的项目，包括前期的调研和整体的运作起到非常好的积极的有份量的作用。到年底之前集团也成立了投资发展部，实际上是在另一个层面将宏观的市场研究和具体的项目市场研究有机的咬合起来。我们对市场的研究不仅仅是一个简单的在细分市场上的研究。我们要研究宏观的市场，也要研究微观的市场；我们要研究本地的市场，也要研究区域乃至全国的市场；我们是研究多个细分市场，还是研究在一个细分市场上的再细分市场，这里都有很多研究课题。第二，要加强计划财务系统建设。去年公司把原来的计划财务部分解成管理会计部和计划财务部，这个决策对整个公司来讲是一个很明智的选择，我们这样做的目的就是要把微观管理和宏观管理、会计管理和财务管理、成本管理和资本管理分开，根据企业的实际情况，特别强化计划财务职能，实际收到了很好的效果。实际上，计划财务是对更大系统的管理，不是企业自身的，而是一种从社会的资本市场到企业再到投资项目这样一个资金计划管理。有的企业成立融资部，我且不说这个名称有什么影响，但我不这样考虑，我认为资金的使用需要运营，运营需要规划和管理，它是一个系统性的东西，它必须是要结合企业的整个投资规划，要有计划的来进行使用，有计划的从资本市场上来拿，有计划的投入到项目当中去，项目赢利回来后又有计划的回到资本市场上取得信任，然后再来扩大资本市场上的融资，来支持企业不断扩大地发展再生产，实际上是这样一个过程。从长远看，我们这种规划是有后劲的，大家要相信这一点。第三，我们要加强人才队伍的建设，整个社会都在讲人力资本，人也是资本。我们在管理资金的时候，很重视，有财务部门、有财务总监，对内部的整个资金的使用、控制和管理都很重视。其实人力资本是很复杂的资本，所以对它的管理就需要更具科学性和艺术性，它比管理资金需要更高的层面和水平，所以我们必须要加大这方面工作份量。我们要像在市场上融资一样，很好地融进人力资源，融进人才，然后要知道我们要培养什么样的人，这些人才怎么去培养，他们需要什么样的平台，如何使他们的价值最大化。如果你能做到这一点，融进人、培养好、用好人，那么你就留住人了，这是个相当重要的工作。我想这对地产公司自身也提出了更高的要求。你们必须要建立一个能够融人和能够凝聚人的机制，要学会尊重人才，要培养团队精神，要带好一个管理和经营团队，要为企业的可持续发展积蓄后备力量。

    最后我再谈一个问题，社会价值、企业价值和个人价值。我们知道锦联企业的宗旨是推动国家进步，促进企业发展，实现自我价值。我不知道大家怎么理解，一个国家的经济总量是由企业构成的，企业是社会的最微观的经济细胞，也就是说所有企业的价值加到一起也就是社会的经济总量，即社会的价值。那么企业呢？企业最微观的经济细胞是个人，企业中每个人的个人价值合起来就构成了企业价值。企业价值不仅仅体现在销售额或产值上，企业所有的部分，所有的人都有着不同方面的价值，你们在企业价值里面都是其中的一部分，没有轻重，没有贵贱，没有重要非重要，我是这么认为的。不要以为卖房子的时侯房子销售出去了，销售员最有价值，如果项目定位错了，如果成本过高，如果你建设工程很差，如果你干的产品不符合市场的需求，如果你营销推广的不好，到销售照样不能实现价值。所以说，营销只是在整体价值链条上最后的一个价值表现。每个人都有价值，我们要做的事就是要把个人在企业中实现价值最大化，这一点非常重要，大家不要小看这一点。

    我在几年前提出“推动国家进步，促进企业发展，实现自我价值”这样一个企业宗旨，这是非常有道理的。我们需要全体员工理解的是：只要你在企业工作，就要体现个人的价值；个人价值最大化了，就会促进企业的发展；企业价值最大化了，就会推动国家进步，而企业价值最大化最终也会体现到每个人的身上。最后想和大家重温一下企业的宗旨，振奋一下精神，互动一下，共同来朗诵一下企业宗旨：推动国家进步，促进企业发展，实现自我价值！
加入时间：2004/2/3 10:32:00 阅读次数：1272