总第97期2003年9月27日 ◆ 写在卷首 >> 作一名合格的管理者（二） ◆ 新闻视野 >> 新闻视野 ◆ 管理感悟 >> 房地产业应站在“城市”的... >> 执行：执行力就是核心竞争... >> 卓越管理在于文化制胜—海... ◆ 锦联时空 >> 浅谈企业文化 文/王晓辉 >> 我主动，我行动 文/张晓... >> 感受锦联的企业文化 文/... ◆ 新人心语 >> 锦绣梦，锦联圆 文/刘洋 >> 用爱浇灌 文/马刘艳 >> 转变 文/丁常峻 ◆ 影视天地 >> 天上·人间·天堂 文/董... ◆ 锦联家事 >> 夏日里的一天 文/李旭 ◆ 人生偶得 >> 给自己一个悬崖 文/栾兰 ◆ 七彩文苑 >> 秋思 文/王振华 >> 心系锦联，难忘中秋 文/... ◆ 生日贺卡 >> 生日贺卡

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    反观国内企业的现状，许多企业欠缺的恰恰是这一点。我们的思维也似乎更愿意追捧一些商业传奇，更愿意相信一些英雄的神话。对于刚刚打破壁垒尚未完全融入世界市场的中国企业，管理的基础尚十分薄弱，经济秩序尚待完善，我们仍然要做的是企业最基本的建设，而“大跃进”式的思想泛滥对中国企业无疑是一种致命伤。当人们涌向海尔“取经”时，心里怀有的念头也多是如同“网络淘金热”一样，想找到“一招制敌”的“秘诀”。     然而海尔的秘诀却是从“不准在车间随地大小便”开始，从“日事日毕”开始，用一种“缓慢”的方式“快速”克隆着国外成功的经验，海尔集团员工们要做到每天的工作每天完成，不仅要做到“日清”，还要做到“日高”，即今天的工作永远要比昨天有所提高。海尔把别人视为枯燥、乏味、绝对办不到的事办成了，把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下来了。     在一定意义上管理就是对细节，对“1%”的管理。有经验的管理者常常会发现这样的等式：99+0=0。一个企业，一个品牌的竞争力，往往不在于其资源中99%的那一部分，因为它们可能是无竞争力的可共享资源。在这个意义上，这99%反而是“微不足道”的。而那常常被人们轻视和无视的1%，恰恰可能是引发99%产生质变的东西。     种子可以复制，但气候和水土是难以复制的，一个企业要想真正拥有持久的核心竞争力，必须有一种难以速成的企业气质。海尔的这种难以被其他企业复制、共享的企业气质就是海尔文化。“海尔的成功，实际上是海尔文化的成功。”在海尔，文化决不是一些抽象、空洞的名词和口号，而是一种通过长年累月的修炼而形成的弥漫于整个企业的氛围，一整套已经渗透到员工行为习惯和思维习惯中，从他律变为自律的无形而强有力的规范。     企业文化让海尔员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。不仅从根本上统一了指导人们行为的思想，观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。     海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、理念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等。其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。     联系到我们锦联集团，我个人认为我们在宏观和战略上已经拥有了丰常理想的企业文化，但我们是否应该在更细微的地方提出一些更具体更具实践性的理念呢？并且要将这些理念深入人心，我想这恐怕是我们锦联集团每一名有责任感的员工在今后的工作中都需要加以思索和总结的地方。     总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。到海尔取经的人有一个共同的感觉：“海尔的方法很有效，但无法学。”博采众长而自成一体的海尔管理方法之所以难学，是因为它是海尔人长时间潜心修炼而成的。对于一个幻想一蹴而就的取经者来说，它近在眼前也远在天边。                                  （原波：任职于集团公司计划财务部。） 加入时间：2003/9/27 16:38:00 阅读次数：1334