总第97期2003年9月27日
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执行：执行力就是核心竞争力 孔庆广/文
    任何企业都不是漂浮在大海上的小舟，而是要驶向成功彼岸的大船。要想实现预定的目标，执行与战略同样重要。当战略确定之后，执行是决定企业成败的决定性因素。

    致力于战略性成长是我们锦联集团多年来发展的极为重要的一条经验。现在，我们企业又处在一个转型期。一般来说，当公司在战略转型的时候，高层决策者的精力大都放在战略设计与构想上，而对战术的执行力往往是忽视的。我们锦程物流产业近几年在战略运营上是极为成功的，目前及今后则是关注业务成长和战略执行力的提高。

    最近一段时间，在思考集团战略发展的同时，我认真研读了美国人写的两本书：一本是《执行：如何完成任务的学问》（拉里·博西迪、拉姆·查兰著），另一本是《执行力》（保罗·托马斯、大卫·伯恩著）。这两本书的篇章结构都十分相似，主题更是相同，就是专门谈执行的。在此，我把书中的主要观点和我的读书体会与大家分享。

    企业成败的差别在于执行

    《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯指出：“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”

    多年来，我一直自认为对战略问题有相当的研究和体会。战略决定企业的成败，战略重在执行，实际上这些都是我的主要观点。战略与执行，不是哪个重要的问题，而是企业发展一个问题的两个方面，是一个都不能少。就我们的实际工作来说，我们缺少的往往不是思想家，而是行动者。

    华润集团总经理宁高宁前几个月曾发表过一篇文章，题目叫《战略方向和战术执行，一个都不能少》。他指出：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”“战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。”宁高宁在这篇文章的最后一句话是：“当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要。”

    实际上我个人认为，执行对企业来说，并不简单是战术问题，而一定要上升到相当的高度，即执行也是战略问题。如果大家看过今年8月号的《锦绣前程》，看过我写的那篇《锦程还有很长的路要走》的文章，就一定会对下面这段话记忆深刻：“好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。”这句话的版权不属于我，说这段话的是战略平衡计分卡创始人、美国著名学者罗伯特·卡普兰。

    一个是中国企业家，一个是美国学者，观点是完全一致的。所以，在向大家推荐这两本书的时候，我并没有引用书里面的论述。实际上，我是想告诉大家，战略与执行，提高战略的执行力，是我们都要遇到和面对的话题。

    大家对美国戴尔公司的名字是耳熟能详，但是，戴尔的成功秘诀并不在于它的直销策略，因为还有许许多多的公司也都采取直销策略。实际上，戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身订做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都赋予它无可匹敌的优势。比如说，戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负，拥有巨大的现金流。戴尔公司2001财政年度的投资回报率高达355%！

    我们锦程国际物流集团近几年的超速发展，正是我们战略运营成功的写照。但是我们不能沾沾自喜，我们反复告诫自己，打造国际物流航母需要有很多工作要做，有很长的路要走，这是一条艰难的旅程。大家可能也注意到了，仅仅是在大连，也不止有一家同行在模仿我们。我们当然知道模仿未必成功，但如果他们把工作做到位，也不是没有超越我们的可能。所以说，所谓成功，绝不是个简单的结果，而是为事业可持续发展不断努力的过程。戴尔公司的成功，就是因为他们具有一种良好的执行文化，能够将每项工作每个环节都落到实处。

    写到这里，我想引用《执行》中的话：“在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。”“在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。执行正成为企业成功的一个关键因素。”

    对战略执行的理解

    联想集团总裁兼CEO杨元庆指出：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地‘执行’！”

    《执行力》一书的作者保罗·托马斯和大卫·伯恩，在其中文版序中提纲挈领地描述了执行力强的组织的共同点：

    1．执行力组织内部都建立了一种执行力文化，每个人更注重实质性的内容，而不是走过场；

    2．执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，更关注个人潜力以及对公司的贡献，给予他们更多的精神和物质上的回报；

    3．在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连结在一起的；

    4．执行力组织的领导们都有一些共同的特点：对自己的企业有着深刻的了解，经常给下属提供培训和指导，通过报酬将执行力不同的员工区别开来，有着坚韧的情感强度，亲力亲为，凝聚员工为共同的目标而努力；

    5．执行力组织很注意评估。
    上面列出的几条，已经把执行的精髓含义全部展现出来了。如果能够透彻地理解上面几条的含义并实践到位，我甚至说，你根本就不用再去读这两本书。

    尽管我们在企业工作多年，但是我们也常常会问自己这样的问题：企业管理者是干什么的？企业经理人的职责是什么？仅仅理论上我们可以细分无数，列举多多。但是，当某一项决定没有得到切实执行，或者说承诺没有兑现的时候，那么就一定是什么地方出了问题。出了问题，经理人当然有责任来解决，并要反思出现问题的原因，从而把企业管理中的例外性变成例常性。

    一般人好像会认为，只要制定详细的战略，大家去执行就行了，把执行看成战术问题本身就是大错误。所以我们谈执行力时一直说的是战略执行。也就是说，执行也是战略问题，是制定战略的基础，是制定战略必须认真考虑的大问题。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。我们在战略规划过程中，不仅要回答我们要干什么，还要回答我们能干什么，战略和执行，是一个问题的两个方面。

    为了实现预定的战略目标，企业所制定的每一项工作任务都应当有人负责落实，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，而不要留有空白。进一步地说，战略执行是为战略目标服务的。在战略执行上，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中不断加深理解，这就是我对执行的理解。也只有这样做，才能把战略与执行有效地结合起来。

    领导者要参与到执行中去

    联想控股公司总裁柳传志在专文推介《执行》一书时指出：“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

    勿庸置疑，进行战略思考，制定战略规划，实施战略管理，是企业可持续发展的要求，是企业领导者的首要职责。我相信，大部分管理人员都希望能够跻身企业高层，成为战略制定者，哪怕仅仅作为战略的参与者也会由心底产生一种荣光。也许正因为如此，他们往往会把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面，却不关注任何实际的落实，因此，在众多的中国企业，即使是年初信誓旦旦的宏伟计划，不到年底就落空了。

    正因为企业高层对战略问题的高度重视，因此，战略与执行脱节的责任也就不能归咎于具体的执行者。我们的结论是：领导战略执行，换句话说，无论战略还是执行，都是领导者义不容辞的职责，企业领导者既要领导战略制定，更要主导战略执行，保证战略与执行的完美结合。

    最近我正在看一本书，名字叫《谁说大象不能跳舞？》，这是IBM董事长郭士纳的自传。郭士纳曾经说过：“伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。”1993年郭士纳刚到IBM，就阐明了自己的管理哲学：按原则而不是程序实施管理，市场导向，迅速行动，注重解决问题，清除政客式人物，坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他指出：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导艺术。”

    郭士纳入主IBM时，正面对当时市场地位急剧下降、巨额亏损和士气低落的危局，他在首次公开亮相时，就以完全务实的策略提出了IBM要做的五件大事：首先是尽快实现盈利，其次是赢得客户信任，其三是强化服务器业务，第四是强化IBM作为整体服务提供商的独一无二的地位，最后是提高响应客户的速度和效率。为此，郭士纳采取的具体行动包括重组公司结构、重塑品牌形象、建立以业绩为导向的激励机制、促进公司向服务转型等。

    应当说，郭士纳并没有仅仅为企业制定一个战略，然后交给下面的各级经理去实施，而是亲自参与其中的整个过程，从一开始的调查、讨论，到制定战略、重组机构、选择人员，再到实施、跟踪，然后发现了问题，又去解决。在郭士纳执掌IBM的9年时间里，这家公司持续盈利，股价上涨了10倍，成为当今全球最优秀的公司。在这一过程中，郭士纳表现出卓越非凡的执行力。

    那么，领导者参与执行究竟应该做些什么呢？《执行》与《执行力》这两本书不知是相互借鉴还是怎么的，观点仍然是惊人地一致，都在第三章中提出了“领导者的七条基本行为”或“领导人必做的七件事”：
    1．了解你的企业，了解你的员工；
    2．坚持以事实为基础；
    3．设定明确的目标和实现目标的先后顺序；
    4．跟踪目标，解决问题；
    5．对具体执行者论功行赏，奖优罚劣；
    6．提高员工的能力和素质，让员工成长；
    7．了解自我。
    是的，领导者一定要参与到战略执行中，但也要避免成为一名微观管理者，避免过于陷入企业日常管理的细节当中。因此，把上面列出的领导者七项行为归纳总结的话，我想战略领导者应当重点关注三件事：一是沟通，即对战略执行的进展情况充分了解；二是培训，要把战略意图充分贯彻到各个执行层，让具体执行层工作到位；三是奖励。（待续） 
加入时间：2003/9/27 16:35:00 阅读次数：1507