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　　执行力的衡量标准是按质按量完成自己的工作任务。看上去简单，却是对员工最基本的要求也是最高要求。如果我们每个人都能从自身做起，以点带面，以身作则，相信企业一定会有一个崭新的面貌。战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。因此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 　　执行力的三个核心：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程——把事做正确。从其所含概的内容不难看出，优秀的人选，精确制导的策划，必须配以有效的执行才能成功。因此，战略和运营是不可分割，相辅相成的。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，将战略变成大家制作出的战略，而不是冷冰冰的下达战略。营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配给正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有大方向的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和远景规划，需要针对不同的人员，因此制作的形象应尽量易懂、便于理解和接受才好。 　　通过上述的介绍就把我们引入了关于国内企业家在“人员流程”上缺失问题的思考。焦点问题体现在三个方面，对人才的选拔、用人过程中的信任和授权及人才的培养开发等。管理层需明白，激励机制的重点并不在奖励给员工多少，而在于如何实现组织的协调性。在企业里，员工其实并不知道企业对自己的期望，所以在工作时常出现一种现象——做了过多领导没有期望他们做的事，而在上级期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，是由于管理者没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。 　　谈完了人员，就涉及到了决策问题。决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法。而国内企业现有情况存在两个问题，策略没有充分论证和评估实际执行中的问题与变化；员工缺乏主动性，等待老板自己发现问题。这些问题造成的后果就是使企业停滞不前，以至于导致决策的失败。在一定的时空和背景下，设订决策需提前放大其失败几率和预留最坏状况的退路，将必备条件与资源一一确定，在执行中可能要出现的问题、困难要仔细评估，预想对应方案。做到有计划，有秩序，有准备，有执行。 　　而面对要解决的一系列问题，就需要我们的企业有一个执行型的企业领导人，由他来打造一个执行力企业文化，建构一个执行力团队。一步一个脚印地将战略运营执行。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的战略自然能够彻底地执行。作为管理者也要做到与员工坦诚相见、有计划和目标地栽培他人、树立集体信心、倾听众人意见、了解员工感受、引导提高他人、沟通协调、协作授权、创造一个有影响力的人。企业要有执行的文化，不能停留在纸上谈兵，对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何提升团队精神，这就需要企业文化，“执行”也不例外。优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现和作用所在。 　　因此，本人感觉在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。回首反思，在众多的案例中悉心借鉴，作为指引和教训。关键是要找出企业执行力中最重要的问题，发现存在的问题，贯彻力度从人开始，检讨自己，赢在执行。使我们企业的每一个员工心存危机意识，明确“没有执行力就没有竞争力”的真正意义，相信企业的明天一定会更加美好。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（赵晶：锦联大厦物管办。） 加入时间：2004/8/30 13:45:00 阅读次数：1342