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　　然而当张伟提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。张伟认为苏丽可能还没有完全接受他得到她想要的职位这一事实，当吴豪来找张伟的时候，这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时，要关注一下员工的士气，他甚至对张伟暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名。因此，张伟一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的张经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。 　　张伟和苏丽的冲突究竟在哪里？张伟的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？如果你是张伟或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 　　作为一个新的管理者，张伟正面临着管理工作中极其重要且不可避免的冲突。张伟的决定将会影响到整个部门，而且也有可能影响到他的未来职业生涯。我们也许没有遇到过像张伟和苏丽那样的特殊问题。但我们大部分人都曾卷入过许多冲突中并曾面临象张伟面临的重大决策问题。          　　仔细考察一下，我们会发现这些冲突的根源本不是什么不可调和的矛盾所导致，而是由于彼此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通所产生的。      　　让我们看一下管理学上冲突的定义：冲突可以描述为个体或组织在到达目标或所关心的事物中察觉或经历挫折时的过程。它是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧，或冲突各方的地位和权利之争所导致。 　　冲突产生的原因有以下几点 　　⒈信息：如果人们各自的信息互为矛盾或者对于同样信息或思想的解释不同，他们就可能产生冲突。 　　⒉资源：当所需资源，如时间、钱款、材料、支持等不充足时，人们就会在难获得什么或如何寻找更多的资源方面产生冲突。 　　⒊期望：如果团队成员的期望，如角色、模式、领导等没有实现，或者与团队成员的期望相异，那么要达到一致的行为可能导致冲突发生。 　　⒋需求：如果团队成员的个人需求、动机或议程安排与其他成员不一致时，冲突就会出现。 　　⒌权力和控制：团队中有些成员极力要获取更多权力，控制别人的反应，或控制沟通效果，他们之间常常发生冲突。 　　⒍价值观、态度和信仰：那些持有互为相反的态度、价值观或信仰的成员之间可能会产生冲突。 　　⒎职业道德：如果价值观与职业道德相矛盾，在具体决策方面人们就可能出现冲突。 　　⒏个性：个体之间的个性冲突可能与前述的任何一种（或所有的）冲突起因都有关。这种个性冲突可能导致情感冲突。通过冲突的成因分析，我们可以这样认为：冲突是无法避免的，管理者只能维持一种冲突的最低水平，适当的冲突能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 　　既然不能避免，我们就要考虑采取适当措施来化解冲突。     　　工作冲突的对应策略 　　一、工作冲突的避免 　　在日常的管理事务中，许多冲突都是可以避免的。要想避免管理过程中出现的冲突，管理者应该做到以下几点： 　　⒈承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及对问题的看法往往存在差异； 　　⒉对他人和自己都要诚实； 　　⒊抽出足够的时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等； 　　⒋不要以为你总是对的，别人一定是搞错了； 　　⒌不要对不同意你的看法的人心存敌意； 　　⒍学会倾听； 　　⒎为下属发表看法和意见提供适当的渠道； 　　⒏善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训 　　二、对工作冲突的处理 　　如果某种冲突不可避免地发生了，那就要采取积极的、建设性的措施来处理这些冲突。成功的处理方法必须建立在对工作冲突本身正确而充分的了解基础之上。下面介绍五种工作冲突的处理方法： 　　⒈否认或隐瞒这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前的“平静期”时采用这种方法比较见效。 　　⒉压制或缓解掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果 　　⒊支配式处理方法 　　这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响，采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。 　　⒋妥协这种办法要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。 　　⒌合作当我们承认人与人之间确实存在许多差别的事实后，我们往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突，冲突双方都会感到自己是受益者。不过要使这种方法行之有效，一方面要有足够的时间保证；另一方面还必须让员工“信任”这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。 　　　　　　　　　　　（王世忠：锦程国际物流集团人事行政本部经理。） 加入时间：2004/9/28 14:03:00 阅读次数：1810