总第98期2003年10月29日
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执行：执行力就是核心竞争力(续) 孔庆广/文
    建立有执行力的团队

    微软公司董事长比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”

    无论我们面临什么样的挑战，领导者的根本任务就是推动企业的发展。当然，领导者自己参与到执行当中是不够的，我们曾经反复强调个人英雄主义时代已经终结，团队精神是我们要发扬和光大的。也就是说，选择合适的人来建立执行团队也是领导者的重要职责。“无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培训领导者的任务委托给其他人。这是一项你必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。”

    宝洁公司人力资源部高级经理保罗·希尔这样描述宝洁选用的人才：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正直的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。”

    宝洁公司的人才具有以下共同的特点：
1．强烈的进取心：克服困难，完成工作；
2．卓越的领导才能：领导及激励别人；
3．较强的表达交流能力：简明而有说服力地表达自己的观点；
4．较强的分析能力：全面思考工作中的问题，并得出合理的结论；
5．创造性：发现新的思想方法、新的工作方法、以及达到某个目标的最佳途径；
6．优秀的合作精神：成功地领导一个集体以取得最佳成果；
7．正直的人格：按照宝洁的“公司信条”来工作。

    所有企业都会说“员工是企业最重要的资产”。但是，如果我们打算建立执行力组织，我们就必须用能执行的人，用执行力强的人。这两本书（《执行：如何完成任务的学问》、《执行力》）都给出了执行力团队的人才标准：

    一是能领导别人完成任务。作为领导者，不可能事无巨细，事事亲躬，而且也不可能是全才。因此，一名称职的领导者，必须能够带领或指挥下属去完成任务；

    二是能有效激励下属；

    三是果敢地进行决断。对于那些特别是在面临棘手问题时不能及时解决，而上交矛盾、推卸责任的人，千万不能委以重任，他不但不能成为你成功运营的棋子，反而会成为前进道路上的绊脚石；

    四是能对计划进行跟踪。如果不跟踪计划，就不可能对出现的新问题进行及时决策，改进或调整计划，当然计划就不能得到很好的执行。

    尽管我们知道我们要实现的是一个宏大的目标，我们不仅借鉴了别人的用人原则，也清楚了自己的用人标准，但是我们也不得不看到，企业当中的极个别人其实并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年。出现这种情况，恐怕不能归因于组织的惯性或无法找到替代者，而是这个人的上司没有足够的勇气来让他走开。这种现象会给企业带来极大的危害，特别是如果这位其实并不能胜任自己工作的人是公司的高级领导，他就很可能会延误企业的发展，甚至会毁掉整个企业。

    当我们下决心建立执行力团队的时候，我们就要正视企业的人才结构，要清醒地认识到我们的岗位要求是什么，而不是他能干什么。不管怎么说，我们一定要选择这样的人：善于激励别人，决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决定之后继续对执行情况进行跟踪。

    形成有效的执行流程

    埃克森石油公司总裁兼CEO雷蒙德在评价《执行》一书时指出：“本书包含的极富实践意义的见解和建议，值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。”

    执行力组织的核心流程有三个，即人员流程、战略流程和运营流程。人员流程是对战略执行过程中人员因素的界定，战略流程在一般情况下界定的是企业的发展方向问题，而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。实际上，任何企业的运行发展都是由许多流程来构成的，执行力组织的这三个核心流程中，又以人员流程最为重要。人员是一切的基础，战略的制定及实施，都必须依赖于人员，没有人员流程作为基础，无论战略流程还是运营流程都将成为虚设。

    关于人员流程，我们前面已经讲了很多了。对于任何企业来说，人员不是选择问题，而是培养问题。在通用电气，85%的执行人员都不是空降兵，而是从内部提拔上去的。可口可乐公司甚至宣称他们的产品不是饮料而是人才。

    战略流程也是非常重要的。我们在这方面的研究和论述也很多。既然我们今天谈论的核心问题是执行，这里我们就是强调一点：制定战略必须同时考虑到执行，战略计划必须与人员流程、与运营流程结合起来。如果我们无法找到合适的人选来执行战略，那么战略本身就有问题，就应当考虑改变。

    运营流程实质上涉及到具体的战略执行，包括构建执行组织，利用执行工具，让各个部门或者各战略单元有效协调起来，并保证执行计划的弹性等。总而言之，这三个核心流程也必须有效结合才能更好地提高企业的执行力。

    无论我们对这三个流程的认识有多高，理解有多深，着眼于执行力的绩效管理不仅是必要的而且也是重要的。我们集团年初都会对各企业经理人下达一个管理考核计划，在到年底之前的这一年时间里，计划执行得到底如何，影响计划实现的关键要素到底是什么，我们恐怕都没有直面回答。到了年底，虽然超额计划的得到奖励，完不成计划的也被处罚了，但集团整体发展的战略协同性和平衡性被破坏了，进而也就会影响集团的未来发展。

    而绩效管理正是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。甚至在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有这样的观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉正是将绩效管理上升到了战略管理的层面，给予了高度重视，才使得个人增值与企业发展同步。

    塑造执行文化

    沃尔玛公司董事长兼CEO罗伯森·沃尔顿说：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望成为一名优秀的CEO，或者你希望将你的企业的挑战性目标变为现实，就必须依靠执行力。”

    我们有这样一个观点：文化是企业核心竞争力的重要组成部分。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。虽然说有文化的企业未必都能成功，但是没有文化的企业注定不会成功的。通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”因此，要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须在企业内部建立起一种执行力文化。

    我们当然也知道，文化不是喊几句口号，是企业在长期发展中不断积淀的，是一种根深蒂固的东西。因此，塑造执行文化首先就要从改变企业的价值观、信念和行为规范开始。郭士纳在刚入主IBM时就起草了八个原则，并以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。作为IBM的基本信念，这八条原则是：

1．市场是我们的一切行动的原动力；
2．从本质上来讲，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；
3．我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；
4．我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；
5．绝不要忽视我们的战略性愿景规划；
6．我们的思想和行动要有紧迫感；
7．杰出和有献身精神的员工将无所不能，特别是他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；
8．我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
一年后，郭士纳又将这八条原则简化为三条，即力争取胜、快速执行和团队精神。这实际上也成为IBM新文化的核心所在。
    
    塑造执行文化的另一项重要举措就是将薪酬与业绩挂钩。要想充分调动员工的劳动热情和工作欲望，就一定要避免“干多干少一个样，干好干差一个样”的情况发生。况且我们的激励也不单纯指金钱激励，同时也包含着成就激励、地位激励等多种方式。高绩效激励，一定能够推动企业的高速成长。

    在企业内部开展强力对话与沟通，也是塑造执行文化的重要内容。“真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。”在共同的战略认识下，执行就会按照战略设计的轨道顺畅实现。

    最后，我想说的是，执行从我开始，从ABC做起，只要我们像诗人一样充满激情，像农民一样埋头实干，那就只有想不到，没有做不到。当我们学着改变自己，不断提高我们战略执行力的时候，企业的竞争力也就不断增强了。
加入时间：2003/10/29 10:55:00 阅读次数：1606