总第197期2012年2月1日
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专心成长 展翼2012——让我们变得更加卓越/赵培勇
    今年我们锦联地产年会的主题是”专心成长 展翼2012”,可能有些同事会说：“谁不会专心成长？”现在是数九寒冬，大家看看旁边的柳树，它依然在为明年春天吐出一丝翠绿来积蓄力量；再看看旁边的小草，它依然在从大地上获得养分，为下一次成长积攒着力量，吸收着养分。但是大家有没有发现，无论是在企业界，还是在我们的生活当中，有很多人并没有专心的去成长。比如说有的企业，他们拼命在赚钱，我们可以称之为增长。比如我们知道有的企业虽然赚了很多钱，但是很多人都在骂它。这种企业无非是增长，如此而已，它并没有真正的成长。
    从个人来说，我们在一天天的老去，额头上比去年多了那么一点点皱纹，很多努力工作的同事也多了一点白发。不过我想说的成长，不仅仅是指我们年龄的增长，而是一种内在的成长。你今天比昨天更会和别人打交道、你的专业技能有所提升、你的微笑比昨天多了一点点、你的团队意识比昨天提升了一点点……
    就我们企业来说，追求的绝不仅仅是赚钱最多。我们理解的成长比增长的内涵要多，增长只是成长的一个部分。当然企业的发展要靠经济效益的增长、要上台阶，但是那只是我们目标当中一个微不足道的组成部分。我们追求的是真正的成长，顺便再赚点钱，这才是我们要追求的目标。如同在这个社会上生活，要追求经济条件改善一样——如果你把它当成一项终极目标，可能你离幸福的距离会越来越远，也无法实现可持续的增长。
    有的同事要问：我们为什么要成长？大家可以看一下，目前我们的员工比去年增加了一倍。如果企业不成长，怎么能给那么多优秀的员工提供发展的平台？怎么样能让我们员工的职业生涯得到可持续的发展呢？所以企业必须要成长。对我们每个人来说，如果自己不成长，怎么能带领好团队？如果不成长，你就从“诲人不倦”变成了“毁人不倦”。大家可以再想像，如果一个小学，让你读8年、读10年，你是什么感觉？我想最后你要辍学，因为总读不到中学。从目前的阶段来看，我们的企业小学已经毕业了，接下来还要继续读中学。或者说我们初中毕业了，还要继续读高中。我们决不能在某一个层面滞留，而是要不断的成长，不能老做加法减法、简单的四则运算，还要做方程式，做元次方。说到底企业的成长要靠质的变化。
    我刚才强调，企业不成长就没办法给员工带来更多的职业发展机会，只能在一个层面徘徊；从另外一个角度来说，现在的市场形势也要求我们必须去成长。从企业的内部发展来讲，我记得去年做经营计划时，大家开玩笑的说经营计划很快就做完了。这是因为项目比较少。但是今年，我们有了更多项目，管理多个项目的方法和手段肯定不一样。反过来，对于很多从事房地产行业多年的员工而言，现在的房地产形势，跟几年前从业的时候感觉上是不是有变化？我们发现产品已经不像最开始的时候，只要推出就能销售。你会发现业主越来越挑剔，业主的维权意识越来越强，你会发现同行的标准越来越高。那些不要求进步的房地产同仁也会发现，原来打天下的十八般武艺现在已经不灵了。如果再不成长，你的就业和职业发展一定会受到阻碍。作为企业来说，如果没有质的变化，比如说：不能在集团管控或者员工培训等方面做出变革，大浪淘沙，多年以后的房地产优秀企业名单里面，可能会少了锦联地产。如果持续不断的成长，如果2012年比2011年再上一个台阶，并保持这样的速度，在三到五年之后，至少在东北地区，在非常卓越而优秀的地产企业里，锦联地产一定是其中的一员。我们就会逐步由一个学习者变成被学习者。如同每次出去考察，我都希望有一天有很多同行会来考察我们的项目！
    什么叫展翼呢？梁启超先生在《少年中国说》中提到：“鹰隼试翼，风尘吸张。河出伏流，一泄汪洋。红日初升，其道大光。”实际上我们今年只是小试牛刀。在当前的房地产形势下，2012年要通过有质量的成长实现弯道超车，能够在整个房地产市场中迈进一大步。在2011年的时候，公司向所有的同事赠送了几本书，分别是：《习惯的力量》、《高效能人士的7个习惯》、《卓有成效的管理者》、《自动自发》、《总裁狮子心》。对很多人来说，学习其实是一种痛苦。但是进了锦联大家庭，你就必须要学习，除非你离开。在发这几本书的时候，我们强调费用公司和个人各承担一半的费用。公司当然不差这点钱，这样做是希望大家要树立一种理念，成长首先是你个人的事情。在锦联这个大家庭，企业也愿承担一半的责任。所以今天我就和各位同事就个人层面和企业层面的成长进行一个分享。我将其分为两部分：第一，个人层面的成长；第二，企业层面的成长。

    一、个人层面的成长
    过去的一年中，我面试了很多人。坦率来说，可以用8个字来形容现在房地产行业的人才现状，那就是：“熟手遍地，高手难觅”。因为目前这个房地产市场，经过二、三十年的发展，培养了非常多的从业人员，但这个行业里熟手很多，而高手却寥寥。十个人里面也许只有一个有水平，而且还是人事部门在很多简历中做的筛选。为什么有这么多熟手，高手却很少呢?一个人从事地产行业几年、十几年甚至几十年，为什么无法成为高手呢？后来发现是因为到了一定程度后，他就停止了成长。只停留在小学五年级的阶段，只是加减乘除算得越来越熟练。比如有的人做工程，做了十几年都不知道从法律角度如何规避工程相关的风险，他没有这样的意识和能力，更不知道如何编制一个非常科学的工程管理计划。那么到底如何去成长呢？我认为有以下几点：

    （一）永远心怀积极健康的不满
    有人会说，我对公司相当不满，为什么我没有成长？首先，一个人对现状不满是做出改变的前提，只有积极健康的不满，才能提出建设性的意见。但只有不满是远远不够的。积极健康的不满和抱怨是有区别的——首先，前者是积极的、建设性的；而后者是消极的、破坏性的。第二个区别是前者带有解决方案，而后者是始于不满，止于抱怨。事实上，如果把个人的抱怨再想得深一点，比如说：有的人认为公司的流程繁琐，这是一种抱怨；认为会议开的多，这是一种抱怨，也是一种不满。但如果是积极健康的不满，就有可能提升个人价值。可以换一种说法：公司流程太繁琐，我有几个建议——应该取消哪些流程，应该如何增加授权等等。大家想一想两者的区别在哪里。一个人在想点子和建议的时候其实已经在成长了，但是在抱怨的时候，它不但消耗你的能量，引起同事的反感，让你有怨气，而且无法改变你的工作现状，最最关键的是你不能得到成长！所以我认为对现状始终抱有积极健康的不满，是一个人成长非常重要的基础和前提。抱怨是负面的建议，而建议是正面的抱怨。毫无疑问，当一个人提出正面建议的时候，他一定是对某些事情不满，才会提出建议。就如同有的企业家把这种报怨的机会当成是商机一样。有很多人从别人的抱怨当中发现了商机，这是一种正面的积极的力量。

    （二）用心
    这是很简单的一个道理。我们思考一下影响到个人持续成长的最关键因素是什么，有的人说是能力。但很多老板在创业的时候，实际上他的能力很弱；也有人说是知识和学历，大家看一下福布斯排行榜就会知道，低学历老板占的比例比高学历的还要高。大家都学过英语，我举一个学习英语的例子。英语培训界有三个名人：俞敏洪、李阳，还有一个叫钟道隆——来自台湾的逆向英语学习法的发明者。俞敏洪倡导记单词要用词根词缀记忆法，说这个方法非常好。李阳认为要学好英语必须要ENJOY LOSING FACE，需要大声喊出来。钟道隆是初中毕业后自学英语，他的办法是拿个录音机放磁带，一直听一直写。听美国之音，刚开始坚持听2个单词，最后把美国之音全部写下来，听力和口语都会提高。大家有没有发现，他们的学习方法有非常大的差异。我本人学英语有这个体会，我没有用他们任何一个方法，因为我都试过之后发现都不适合我。后来我找到一个方法——大量的阅读，遇到生词就查词典。在查到第10遍时，我一定能把这个词记住。这个事给我们一个启示，一个人成功也好，成长也好，最重要有两点，一个是用心，一个是策略，而用心是最好的策略。只要用心了一定能找到属于自己的策略。刚才说的三个人只有一个唯一的共同点，就是这三个人都很拼命。都是在英语学习上下过非常大的苦功夫。李阳跑到楼顶上喊，疯狂地喊了4、5年，练了4、5年；钟道隆先生跟着录音写下来的东西，光词典就翻烂了两本。很多人用了李阳的方法一样没学好，也有很多人没有用任何人的方法，也把英语学得很好，这就是用心。当你用心的时候你就能学到东西，你就能自动的找出属于自己的方法，你就能够成长。
    其实从心理学的角度来讲，就是你不要处于中间状态。你如果要给人鼓掌，你就拼命鼓，不要想鼓还不好意思。你要想微笑就干脆放松大笑，要不就不笑，中间状态叫皮笑肉不笑。从心理学的角度来讲，处在中间状态是最消耗能量的，会很累。如果一个人工作八个小时，全身心的投入工作，这一天不会累。我想每个人都会有这种体验，如果有一天你的工作状态非常好，干八个小时，肯定不累。反过来有的人无所事事，最后下班的时候，他会说今天累死了，一定是这样的。所以说用心，反而恰恰能让你的能量发挥到一个很好的地步。为什么有的人能成长快一些，有的人成长慢一些，说白了，无非就是用心而已。去年我在很多同事身上学到了很多东西，但是今年却发现他们的专业也有不足的地方。我想是因为我今年的成长速度比他们成长的速度稍微快那么一点，就是这么简单。所以说，一个人只有用心，才能不断的成长。很多人还没有去看《总裁狮子心》这本书，如果你去看，就能感受到什么叫用心。严长寿在做南山大酒店装修的时候，进度非常慢，他后来干脆搬到现场去住，把工期赶上了。有很多人说自己已经很用心了，我告诉你，那离真正的用心还差得远呢。
    网上有一个故事：有一个小狼追一个兔子，没追上，让兔子跑了，晚上回来妈妈问他，你为什么没追上兔子。狼说：我哪能追上兔子呢，我只是为了一餐饭，而兔子是为了保命啊。什么意思啊，就是为了一餐饭的用心程度肯定比不上那些拼命的人。咱们业内也有个例子，某个知名企业的副总经理，初中毕业。我有一次去他的微博浏览，觉得他这个人不成功都难。为什么？他太用心了。我看了几条微博，其中有一条：“6点钟在园区巡视一圈，不好意思，老大已经巡视2圈了。”还有一条微博：“今天去北京培训，赵先生讲了两个小时，他的知识面很大，感觉很有收获，非常非常值得我学习。我应该在这个地方努力。”还有很多其它类似的文字，从中可以发现这个人非常用心，这样的人怎么可能不成长？从一个初中生成长为一个知名企业的高管，其实无他，唯有用心。
    当然，从另外一个角度我也希望我们大家能够把心思用在有建设性、有积极生产力的方面。有的人心思没用对，传播小道消息，专门搞八卦，人家赚多少钱跟你有什么关系？反过来说分析你的心思有没有放在工作上很简单，就是一个标准，你的心思是有利于你的成长，还是不利于你的成长。还有的人用诋毁别人来显示自己，人家不行难道就显得你很行吗？那非常的没有意思，那是一种负面的东西，也会耽误你成长，要把心思用在成长自己而不是关注那些和你无关的事情上。

    （三）勇于承担责任
    很简单，也是老生常谈。承担责任跟成长有什么关系呢？有孩子的同事可以观察一下，一个人真正的成长一定是从学会承担责任开始，如果不会承担责任，他依然是一个儿童。因为不会承担责任而引起的心理疾病也是最多的。责任总往外推，容易神经分裂；过分的承担也不好，我们不是让你承担不该承担的责任，而是让你承担应该承担的责任。事实上，在我们的工作中，会有或多或少的同事不愿去承担责任，而拒绝了能让自己成长的机会。比较常见的如：领导这个事咋办，你怎么想的？我举的这是日常工作当中常见的例子，还有很多把责任往外推的案例，比如说当你总结工作的时候，有的事情没有做得太理想，有没有想想自己应该在什么地方要承担责任？当把所有责任往外推的时候，你就离成长离得更远了。所以说，我建议大家今后永远要让你的上司做选择题，不要做问答题。因为我们身上或多或少都有依赖的心理，我自己也有这种体会：不需要我决策的会议，我就很轻松；需要我决策的会议，开起来就会比较累，为什么？因为我要承担责任！但收获也比较大。所以说2012年我们要改变，职能部门的专题会议各职能部门自行组织，由各职能部门负责人主持会议。
    很多人为什么不能去成长，就是因为没有主动去承担责任，遇到事情就往外推——如果把责任和问题都归在别人身上，找一天的问题，你一天没有变化；你找一年的问题，你一年得不到成长；找十年原因，你十年没变化，就十年得不到成长，最后导致一直得不到成长。所以从这个角度上来说，我觉得只有承担责任的人才能进步，才能够不断的去成长。

    （四）向业界的最佳实践学习并超越
    作为我们个人一定要有一个高的标准。做工程的同事，应该知道我们这个行业内，工程做得最好的同行是怎么去做的，我们要往这个方向去努力；做设计的同事也要知道业界最好的、最佳实践的项目到底在哪里；做项目运营的同事，要想办法了解业界的最佳标准在哪里；做财务的同事，要知道业界的最佳财务管理实践是怎样。这样的话才能够不断去成长，因为你的标准是最高的，是业界最佳。这些资料的获取不难，如果个人层面有这样的追求，公司层面提供这样一个平台，这样一个标准，整个公司的成长就会不断的向前，不断的进步。这是我们想到的从个人层面的成长。还有其他方面的例子，比如说开会时调整手机的习惯，我开会的时候手机很少响，因为我养成了手机打震动的习惯；我开会很少迟到，因为我养成开会不迟到的习惯。学习是只要用心就能有收获。昨天我们进行习惯的讨论，工程部门的同事有没有想过，工程人员应该有什么样的独特习惯？比如说每天早上去工地溜达一圈；比如我们的信函往来有什么习惯；财务、设计和行政的同事是不是想到我们应该有什么职业习惯，能提升效率，向业界最佳管理实践去靠近一步。如果这样去做，每一年进步那么一点点，最后是不得了的一个进步。放在人生长河当中，那更是不得了。如果把一张纸对折51次，它的高度会到月球！所以持续的成长积蓄的力量是非常惊人的。

    二、公司层面的成长
    我讲的第二个层面是公司层面的成长。个人成长是公司成长的一个组成部分，但是一个人的成长不能代表公司的成长，除非所有的同事都在成长。比如设计部门成长了，发现营销部门还受制约；我们营销部门成长了，发现成本部门还受制约；我们成本部门成长了，发现工程部门还受制约；所以我们不仅要求你个人的成长，我们也要求整个公司层面的成长。

    （一）制度化的解决问题
    第一个要分享的是制度化的解决问题，这是所有高级管理人员都应该养成的习惯。2011年应该说我们取得了不错的成绩，但是也出现了一些问题。如何正确评价和对待工作当中出现的问题，这是一个优秀企业和平庸企业很重要的分水岭，就如同如何看待自己所犯的错误，是评估一个管理人员是否优秀的分水岭一样。我们如何正确评价和看待工作中所出现的错误？首先应该有一种正视问题的态度。问题本身是一个试金石，如果出现问题能制度化的解决，这个问题就会使你迈向成功，成为成长的垫脚石。如果没有从根本上去解决，把它给忽视，它就非常有可能成为你下一步成功的绊脚石。万科也出现过很多问题，龙湖也出现过很多问题，但这些企业为什么能够成为行业内的标杆？在他们读小学的时候，把小学应该解决的问题解决了。在他们管理多个项目的时候，把中学的问题给解决了。现在已经开始读大学了，就把大学的问题又解决了。所以我们现在出现的问题，是对团队的一种考验，我们必须制度化的去解决。
    之所以要制度化的解决问题有如下的原因：第一，解决的问题如果没有制度层面的保障，那你就只是个人层面的经验和知识，企业得不到成长。比如我们在工作细节方面可能出现的一些问题，经过多次努力，最终得到解决。但大家有没有想过，我们如何在制度层面解决这个问题。如果不这样去做，下一个项目是不是还会犯这种错误？我想这是非常有可能的。那应该如何从制度层面解决呢？可以实施很多措施。第一要从制度上明确相关公司、部门的审查职责。第二点，我们在制度上应该加一条，今后出现类似问题，应该如何去解决。为什么放在制度层面上，举个例子，要是掌握这个知识的员工离职了，我们的经验不就没了吗？我们交的学费不就白交了吗？我们要具备这种思维方式。如果没有制度层面做提升，所解决的只是一件事而不是一类问题。第三点，只有通过制度化，才能系统的解决问题，企业才能够成长。为什么？修订制度的同事都知道，说说容易，真要修订好制度容易吗？这很不容易。同样的一个制度，物业公司有物业公司的意见，项目公司有项目公司的意见，设计部有设计部的意见，营销部有营销部的意见，当逐步去完善的时候，实际上已经开始系统的去解决问题了。如果在项目建设与管理过程中出现问题，那么应当从人力资源、工程管理、成本设计等环节着手解决。下一步要形成制度来管理工程进度计划，怎么管理要在制度里体现，并要向业界最佳实践去学习。如果出现问题后不去反思，不在制度层面去解决，下次还要重复这种问题，这个学费就白交了。只有在制度层面去解决问题，一个公司才能够不断的去成长。公司的成长比个人的成长难很多。比如说我，我个人可以保证有很好的执行力，怎么保证我们在座各位在一起的时候也有很好的执行力呢？因此只有不断的优化制度，整个公司才能够成长。我们每年三、四月份都要修订管理制度，实际上一个公司制度的水平代表一个公司真正的水平。希望我们今年再修订制度的时候各职能部门和项目公司能有一个很好的沟通，能够把过去一年来出现的问题从制度层面有一个反思。比如说总包合同，各种问题从头到尾过一遍，今后类似的问题可能就少了。每出现一个问题，我们形成一个制度，当然不可能所有问题都形成制度，或者说是制式文件。我们下一步要上OA系统，企业的成长速度会比我们的竞争对手快那么一点点，我不敢说成长有多快，但2011年跟2010年相比，超越十家、八家的同行是没问题的。每年超越十家同行，三到五年之后，我们在东北会成为非常优秀的房地产公司。

    二、坚定不移的推动公司的战略实践
    我想给大家说的第二点是要坚定不移的推动公司的战略实践。这是公司成长非常重要的一个组成部分。记得2011年年中培训的时候，我给大家讲过公司战略实践的想法。锦联地产必须把握这种行业的节奏，快速的成长，否则就会被抛弃，这是非常残酷的。生活很美好，企业竞争很残酷。那么怎么才能快速成长呢？当然以我们今天的现状，去端个炮楼，埋个地雷，那种游击战的打法已经不行了。偶尔获得一两块用地，就很难持续的增长，因为你的规模已经超过那个量级，不能再做机会主义者。我们必须有战略性的部署和安排，保证我们企业的发展不是短期、盲目的，而是有战略性、有计划性的。公司的战略关键在于回答，为了实现我们公司这种可持续的发展，应如何进行区域布局，如何管理我们的业态，如何对我们的项目进行管理，如何处理好母子公司的管理关系。
    现在我们已经到了十字路口。在区域布局方面，我们是深耕辽宁，进军三线城市。在大连、沈阳、盘锦、营口都开发项目。在业态布局方面，打造了四大产品线：中高档的住宅（别墅）、写字楼、休闲文化夜生活区、新经济产业园。这四个产品线将来会成为我们复制的一个基础。上水溪谷项目不单是一个别墅，还有部分地块是商业用地，休闲文化夜生活区要迈出复制的第一步。如果能做成第二个、第三个，那一定会持续不断的显示出这种商业模式的魅力。我们一定会在房地产市场的调控中找到自己的细分市场。2011年我们的日子过得还算滋润，在很多同行在像卖孩子一样卖地的时候，我们过得还可以。在2012年我们是不是也能更从容，到了2015年是不是能更加从容，都跟今天做的战略布局有非常大的关系。一是我们在地域上进行了扩张，同时正在研究下一个扩张的地域。在业态上也更丰富，除了住宅，还有写字楼，今年写字楼除了锦联大厦，还会有锦联国际大厦，包括浑南的写字楼今年底也要交付。商业方面，我们有经典生活夜生活文化区，此外我们还有新经济产业园。在住宅受到调控的时候，是不是商业能好一点。再过几年，商业是不是也会很紧张，很挣扎呢？我们如果还有其它业态，如同下棋一般，就会比竞争者多一口气，就能活得更从容一些。多业态的布局，整体的均衡能让我们更好的去成长。
    反过来说，很多项目都是我们企业第一次做的产品。我们做普通的住宅很娴熟，但做别墅项目是第一次，做新经济产业园项目也是第一次。在建设经典生活夜生活文化区方面，我们取得了宝贵的经验，经典生活商街百分之百出租，利润也不错，并且拥有广泛的知名度和影响力。但是在别墅项目和新经济产业园项目方面我们是第一次做，怎样保证做好呢？所谓战斗中的实践，一方面指战斗中要有想法，另外要在实践当中证明其道路是可行的。这种实践靠我们团队使命必达的信心和决心，努力学习的精神。就如当年红军四渡赤水、过草地，这种战略本身对还是不对？如果红军没有这种精神，没有成功，全牺牲了，那战略可能是不对的，就是说在实践中没有证明这种构想的合理性。
如同很多企业做商业地产，如万达地产做的前十个项目，到目前为止，至少有三个在亏损。长春项目当时销售火爆，后来因为种种原因又收回。认认真真做企业的人都知道这是很正常的一种现象，为什么？第一次做项目的时候，因为很多的不懂所以要交学费。正是因为那时候交的学费，才有今天的万达。我们应该让学费少交一点。第一次做酒店项目，我们还不知道如何去做一个好的酒店，所以请顾问公司过来把关。我们如何把它经营好，如何在实践上证明新经济产业园这条路将来可以复制到更多的城市，大家应该去思考。举个例子，比如做一个别墅项目结果没有做好，大家说别墅项目不容易做。就拿经典生活商街为例，如果最后没有成功，说明商业这个项目做不成，那可能从战略上就把这条路给堵死了。但好在我们在实践当中把这条路走通了，所以开启了复制之路。要坚定不移的推行这种战略实践,只有这样的企业才能够成长。如果今天的项目做得还可以，然后再做一个项目，实际上这一直是在读小学。有很多标杆企业的成长是通过1+1+1+1这样做出来的吗？不是！他们也是通过很多的复制产品，区域和业态上不断的扩张，才能够不断在规模上得到提升。那锦联企业要得到成长，就像我刚才说的，不能再读小学了。不能做完经典生活项目做左岸项目，做完左岸再做上水溪谷项目，我们要开始这种战略上的探索，路要坚定不移的走，再难也要走。成长过程当中一定伴随着痛苦，一定会受很多罪，一定会犯各种各样的错误，但是依然应该坚定的走下去。同时要用心，让企业在成长的过程当中少一点阵痛，少交一点点的学费，才会逐步提升公司持有资产的比例。如果大家现在在大海上，没有人会想坐一个很小的船，因为它荡一荡就掉到大海里了。企业要逐渐成为一艘大船，增强抵御风险的能力。我们现在持有资产的比例逐步在提升，通过这种战略性的实践，当租金每年能有几个亿的时候，企业的抗风险能力一定会非常强。像大连经典生活商街已经达到100%的出租率，每年都有不错的净收入。此外，我们在辽宁省内还持有多个物业项目，今年还会增加锦联国际大厦等项目。当租金已经达到一个项目公司利润的时候，整个企业的抗风险能力会进一步的加强。

    三、追求最佳的人力资源实践
    为什么是追求？因为现在还没做到我们最佳的人力资源建设水平。去年在报纸上曾看到一个最佳顾主评选，我们原本计划参评。后来知道这里面有很多的不确定性，因而没有参加。但是我们应该努力做真正的最佳雇主。从这个角度来讲，这是公司能够持续成长的一个重要的组成部分。我始终强调：人力资源是锦联地产非常重要的一项资产。要做最佳雇主，一定要实施积极的人力资源政策，这会有一个探索的过程，有3-5年时间，我认为即使企业在东北区域规模不是最大的，但应该是运营效率最好，企业文化最好的，员工素质非常高的企业。要实施积极的人力资源政策，公司就要非常积极的去选人、用人、育人和留人。
    有时候面试，遇到一个非常不错的员工，我都非常激动。以前有个教育家说过：得天下英才而育之。作为锦联企业，我希望得到非常多的优秀员工，所以说在招聘这个环节，人力资源部门和各职能部门以及项目部，一定要把好关。事实上现行的招聘标准我觉得还需要提高，一定要招到那种懂得自我激励，不用每天去强压的员工。我希望每一个新的项目公司，都会有这样一个理念。目前在座的各位我相信有很大一部分都是能够实现自我激励的员工。如果招聘的人不符合锦联价值观念，无论对他个人还是对企业都是一种伤害。对个人而言，他的个人发展不会太理想，因为不符合企业的价值观念。这样的人即使偶尔进入了团队，也很难得到晋升，不会给其很高的待遇，停留一段时间就走了。对企业来说，增加了我们的人力资源成本，甚至会出现劣币驱逐良币的行为。本来团队很好，但是来了三两个没有符合我们锦联企业价值观念的人，比如用心没有用在正地方，勾心斗角，传播小道消息，不务正业，搞八卦，拉帮结伙，搞小团体，最后把企业文化给败坏了，企业受到损失更大。所以我们一定要重视人在企业当中的作用。
    房地产企业的投资当中，人力资源只占1.5%或2%。但是这2%的费用它决定另外98%的费用花得值与不值，合理与不合理。也包括物业，我跟物业公司的负责人一直强调，宁可十个人的工作八个人干，从而不断提高物业的薪酬。物业公司很多保洁、保安员工的收入很低，企业要想办法让他们逐步提高工资，所以说招聘环节我们必须去把好关。招人进来以后，企业不希望他是野草，会磨炼和锻炼他，也不会让他做野草，让他自由的去生长。有个比喻说很多新人到企业来后是墙角里的蘑菇，有人用脏水一泼，没人去管，没人去理，这是不对的。我们的作法是去帮助他成长。我希望新员工的同事、领导、人事部门能帮助他在锦联安下心来工作，我们希望他们在锦联不断去成长，甚至是在锦联改变自己的职业发展方向和命运。有个比方：八分人才，九分任用，十分待遇。一个人有八分的本领，然后让他承担九分的工作，要比他实际能力有所超越，然后给他十分的待遇。目前未必能达到，但这是我们努力的方向。同时要加强各方面的培训和学习，把锦联建设成一个学习型的组织和团队。这种最佳的人力资源实践，我们要做的工作还非常多，在操作层面需要做的工作也非常多。我在这里说的只是企业在成长理念上的一些想法，但会通过我们具体的人力资源诸多举措体现出来，也希望各级的管理人员能够关注员工的成长，希望员工个人关注自己的成长，少去打听别人赚多少钱，多去关注自己的成长。
    今后在人力资源管理上，如果一个人不培养下级，自己能力很强，但是就是不培养人，这样的人在我们公司不会有更好的发展。某种程度上来说，我们将来再去提升员工，如果找不到合适的人去接替你的职位，这是不行的。企业会通过很多的细节化操作，不断的去促进人力资源实践向最佳的方向努力。我们希望，很多来应聘的员工最终没有进入锦联，会觉得很遗憾。没能进这么好的公司，我希望有一天能够进入锦联。如果不符合我们企业的价值观念，企业可能就会主动去劝退其本人。实际上这个过程非常痛苦，但是为了企业有成长，这是没有办法的。反过来说也是一样，对于有些问题，我们企业是零容忍的。一个人没有团队精神，不愿承担责任，想偷奸耍滑、投机取巧，企业怎么能容忍这样的人混迹到我们团队里面呢？这是对那些努力工作的员工一种不公平。公司搭建一个平台，所有的员工能够在这个平台上贡献自己的聪明才智，能够和企业一起来成长，我们共同来成就一份事业！

    四、追求最佳的业务运营实践
    从公司层面去追求最佳实践和从个人层面去追求最佳实践，是截然不同的概念。就速度而言，一个标杆企业拿到地，6个月后即可开始施工，万达广场从拿到地18个月后就开业，全国都一样，雷打不动；就质量而言，有的企业基本上可以做到质量控制的较好，质量通病控制得当，业主入住以后相对比较满意，标杆企业可能只留5%问题给物业，一点问题不留的到目前为止还没听说；就成本控制而言，有的企业有着非常好的成本控制方法和系统。2011年我们举办过龙湖地产的培训，此外业界也有很多最佳实践和成本控制经验。比如万科，有25个设计指标，用来控制设计的成本。例如，对于层高的规范，层高每增加十公分，增加的成本是1%；设计含钢量，一个高层应该控制在多少；合理的空间应如何规划；水泥含量应该多少；地下车库应该做到35平还是38平；如果地下车库有二分之一的人防工程，如何实现它的最佳实践？如果人防的面积超过二分之一，车库的面积应该在多少？车库上面的浮土，应该放多少？如果增加一公分，它的成本会增加多少？很多很多这种非常好的业界最佳实践。龙湖地产我们也学过，龙湖地产的总结是：景观与软硬景的比例最好为7比3。我们的景观设计比例多少合适呢？我后来让设计部统计一下指标，但是还没有在制度层面实现这种最佳实践。有很多企业规划做得非常好，比如说中海的工程质量做得非常棒。还有些企业，全国性的公司，进度计划编排控制得非常合理。再比如说万达的进度计划管理，是我们业界最佳的管理实践。大家有没有想过，如果一直要读小学的话，那当然没有必要追求最佳实践。因为小学只要在家里、在村里读就可以了，但是读中学是不是应该要去镇上去混了？我们现在要读大学，是想在更宽广的舞台上展示企业的特长。所以在2012年的工作中要逐步实现这种想法。其实现在去学已经有点晚，但现在不去学怎么可能得到成长？我们不断学习业界的最佳管理实践，结合锦联地产自身特点，然后总结。比如说在进度计划方面，实际上在2012年的预算管理当中已经有了一部分体现，在设计管理方面及工程质量方面，在成本控制方面以及阶段性成果和管理方面，都需要向业界的最佳管理实践去靠拢。大家不要去过多关注同行。坦率的说，现在能像锦联这种有追求、有梦想的企业，全东北找不出来5家。不是所有的企业都这样去想、这样去追求的。但是锦联一定要有这样的追求。只有这样，你才能够不断的进步。
    最佳实践也包含物业管理，我曾经说过一个企业如果连物业管理都没有做好，这个企业是没有前途的。因为物业管理就需要用心的逐个问题解决、带动。当我们企业成为其它企业标杆的时候，我们也应该有一个突破口，物业可以成为一个突破。我们也有很多的最佳管理实践要去总结和梳理，让其它的企业向我们学习，学习我们的经验，沉淀我们的知识。比如对于锦联经典生活夜生活区，我们总结的就不够。我们应该去观察，经典生活的运营状况这么好，那么一年当中租金的收入比例是怎样的一种情况？去商街去消费的目标人群都是哪些人？是青年的比较多？还是年长的比较多？各种商家有着怎样的投入？他们多长时间收回投资，等等。
    当我们以这种追求业界最佳管理实践的精神去推进和改善我们锦联地产的各项工作的时候，我们的企业一定能够不断的成长。或许一不小心随着时间的推移，会忽然发现我们也成为被业界敬仰的企业。我期待着那一天！
    谢谢各位！

赵培勇：锦联地产集团总裁

    
加入时间：2012/2/13 15:51:00 阅读次数：1988