总第165期2009年5月1日
◆ 锦联新闻
>> 中山区委副书记何守林莅临...
>> 锦联集团四月份经营再创佳...
>> 中国国际货运代理协会副会...
>> 锦程物流网被评选为“青年...
>> 联手“电子口岸网”，订舱...
>> 锦程全球订舱中心网站“运...
>> 锦程集团设立邯郸集团成员...
>> 锦程集团设立吴江集团成员...
>> 锦联•左岸项...
>> 百年人寿保险股份有限公司...
>> 沈阳锦联•经...
>> 贯彻企业精神 倡议工作创...
>> 锦联地产集团完成《管理制...
◆ 专题
>> 危机中的自我拯救
>> 谨慎的乐观/赵培勇
>> 挖掘深处的动力——前行/...
◆ 管理视线
>> 关于“如何在锦程物流网建...
>> 避免新员工管理的误区/韩...
◆ 物流
>> 打造全面沟通的呼叫中心文...
◆ 地产
>> 房地产成本控制浅析/ 戴...
◆ 职业透视
>> 企业绩效考核存在的误区和...
◆ 锦联精英榜
>> 创新中求发展——锦程物流...
◆ 员工之家
>> 锦联投资集团2009年春...
>> 锦联集团党委赴普兰店瓦窝...
◆ 人生百味
>> 春天的色彩/任晓丹
>> 一首简单的歌/袁晓莹
◆ 家有喜事
>> 锦联集团6月份员工生日名...
企业绩效考核存在的误区和问题/马小来
    现代企业实施绩效考核的最终目的，是希望通过考核来实现组织和员工绩效的整体提升，然而在实施的过程中，却会遇到各种问题和困扰，如考核的过程和结果的公正性难以保证，员工对考核结果不满，考核时个部门领导乐于充当好好先生，应付了事，计划做的好，实施起来却走样等等，那么这些问题的存在的根本原因就是因为在绩效的实施操作过程中存在着这样的问题和误区：
    一、    公司没有一个科学、系统的考核制度                                     
    绩效考核失去效用的最基本的原因在于缺乏一个系统的考核制度作指导，公司员工不清楚考核的目的和结果的应用，考核结束，好不奖劣不罚，久而久之，员工心里不公平感加强，“好好主义”、“大锅饭”思想和现象自然而然产生，士气自然下降。一旦公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，那么在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，就会管理难度加大，考核制度漏洞百出。
    二、对考核定位的模糊与偏差   
    考核的定位是考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位的准确性直接影响到考核的实施和其他方面的特点，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的定位过于狭窄。
    考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈来实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。   
    二、    绩效指标的确定缺乏科学性      
    选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，很多企业是考虑得不是很周到的。 　 　
    一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。如果在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。  
    四、考核周期的设置不尽合理 　　   
    所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者一般一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
　　 事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。　　
    五、考核关系不够合理 　　
    要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常所采用的方式是由考核小组来实施考核，综合评定，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 　　
    通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为直接管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价，比如与被考核者工作具有协作关系并受到被考核者的工作支持直接影响自身工作产出效果的岗位主体来做考核者。 　　
    六、绩效考核与其关联的其它工作环节衔接不好 　　
    要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
　 以上六点考核中经常出现的误区直接影响着企业考核工作的成效。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如基础的工作流程细化、详细的权责划分、激励、事先的培训培育手段等等。
加入时间：2009/5/27 14:39:00 阅读次数：1991