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    一家集团公司下属分公司的张经理和员工小马正在为今年的预算犯愁，小马汇报：“今年的预算已花掉919350元，离全年预算还差80650元。”张经理提示：“上周总公司里开会要求把今年预算结余的钱交回总公司。”小马犯了难：“这怎么行？这些钱是咱们公司一年到头省下来的，上交了，明年还会不会批这么多预算？”张经理灵机一动：“这么办，在年终前的这段时间想办法花掉这些钱，留下几千元上交，这样明年的预算总额才不至于减少，抓紧时间，在今年的预算基础上做一份明年的预算，关键是把钱要过来，算得再好，钱要不来没用，别让公司的兄弟们吃了亏。”     再瞧瞧这位网友的留言：单位每年都会拨款给我们IT部门几百万元作为整个集团的信息技术建设费用，今年的预算用得差不多了，剩下的钱买了42台液晶屏，但是现在还剩下每人1500～2000元的预算没用完，领导要我找一下有趣的和工作多少扯上一点关系的东西，最好要1500元左右，超过了1600元，就要打报告，很麻烦。想来想去我都不知道买啥好，很多东西都已经有了，移动硬盘刚刚换的60G，光驱/刻录机单位用2个、家里2个，U盘、mp3每年都会换1～2次，多到可以给远房亲戚用。摄影器材可以考虑，但是1500元好像买不到什么好货啊……我们的原则是要么全部都买一样的，要么别买。想来想去不知道买什么，就只有上来请教大家了。     故事虽然短小但也反映出很多企业的预算管理都存在的一种现象：许多人感慨，预算管理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费？怎么也得给8万吧？到了十一月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办？年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。这时，预算已经走入了一个误区，究竟是什么导致预算走入误区的呢？     误区一：费用考核等于预算控制     不管预算管理的形式如何，深入企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那笔费用不该支出，我已经花完了，你怎么管？你就是管上天，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么？问题的关键是事后，既成事实的被动管理。 花完钱才管理，已经晚了三秋！为解决管理会计的被动、滞后，预算管理作为财务管理的手段之一，被推到了前台，要着眼于财务分析控制，全程预算管理，从财务分析控制的某种程度上看就是“关注过程”。对过程跟踪和管理，通过财务分析来了解业务、费用现在做成什么样了？离目标还有多远？下一步应该怎么办？管理措施是不是已经到位？财务分析实际上是预算管理中“跟踪预警装置”，发现偏差的“校准器”，“要在钱变成纸之前来管”，管理者要让员工在花钱之前“三思而后行”。这就要对花钱的过程先进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，有了承诺，再去考核。不是对该不该花钱做评价，而是对你花钱以后的结果做评价，预算管理也就落到了实处。     企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是大多数管理层非常挠头的事情，大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。     误区二：层层签字即有效预算     有人曾经对一家企业做过这样一个调查，报销一笔20元钱的出租车费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要半个月时间，报销单上有八个人签字，在对这八个签字人进行走访，问他们为什么签字？发现第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮，预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，真是没办法，预算似乎是财务部门自己的事，预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，是在企业内部建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构？     误区三：数据裁判替代企业文化     为公司理财的会计们为什么也走不出预算的误区？这些管理会计的现状如何？“2006北京总会计师协会推动管理会计发展”的论坛上公布的调查显示： 职业兴趣最低：1000多个会计接受调查，98％不愿意在下辈子继续做会计； 职业创新最少：180名会计接受《团队角色》测试，“创新”栏中得分最低； 工作负荷最重：加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95％的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费； 职业贡献认同最小： 78％的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，默默无闻”，80％的企业老板不知道财务人员有什么贡献；     与企业发展差距最大：企业在发展壮大，别的系统都在改变，财务系统的变化最小，67％公司老板认为财务人员学习提高不够；     会计改行最多：记账算账的机械重复性很强，容易让人失去工作兴趣，由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。     针对调查结果，预算中会计需要改变的是，从为‘核算’算账转成为‘管理’算账；从报告‘结果’转为报告‘过程’。这些需要会计人员加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。     企业的经营预算管理是一个复杂系统，期望仅通过数据勾划作一番‘表面文章’而得出全面预算，将收效甚微。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，通过差异分析，剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，使考核趋于公平，从而可以保障预算目标的落实。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，惟有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地去遵守并真正执行，更好地为实施预算管理献计献策，全程预算管理才能成为提高企业效益的得力助手。     “预则立，不预则废”，在“预”字上怎么做文章？有人将其比作金字塔，要想登上金字塔，管理会计人员就要转变为运动员，全程参与到预算当中，不拿效率置换无聊控制；不拿资金填补管理缺失……。 加入时间：2007/4/12 9:58:00 阅读次数：1469