总第135期2006年12月8日
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房地产企业跨区域管理模式探析 文/李枫
    近年来，随着房地产行业的高速发展、市场需求的持续旺盛，大量的房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，特别是国土资源部11号令在各地实施后，土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了最大障碍。在《经济观察报》举办的《中国蓝筹地产》评选中，跨区域开发的企业就占到了83.3%，房地产企业的发展战略重心逐步由地方转向了全国。
    房地产企业的跨区域发展，使得管理问题更加突显，母公司的角色由“操作者”转变为“管理者”，权力的“放”与“收”、组织架构与权责的协调、效率与风险的制衡等各种问题接踵而来。跨区域管理所涉及的管理模式的建立，往往成为决定异地项目成功的关键因素之一。一般来说，异地管理模式的核心包含以下四个方面的问题：
    一、母公司与子公司的权力分配原则。母子公司的权力分配，决定着管理模式的整体方向，集权与分权的选择，往往决定着公司的组织架构、考核体系和管理流程。什么权力应由母公司控制？什么权力应下放到子公司？如何保证总部有效控制、减小风险的同时，最大程度保证项目的运作效率？
    二、母公司与子公司的架构设置。组织架构的建立决定着权责分配的有效性。母公司在应设置哪些部门，承担什么样的权责？子公司应设置哪些部门，这些部门同母公司的哪些部门对接，权责如何划分？同一区域内的两个项目公司如何协调？如何在保证架构健全的前提下，最大程度形成资源上的共享？
    三、子公司的预算、考核体系。预算体系决定着项目整体的成本、利润率，考核体系影响着对专业化人才的评价和吸引力，是企业持续发展的关键所在。如何制定既符合实际又符合企业战略的预算体系？如何制定有效的绩效考核体系，最大程度的发挥对人才的吸引和激励作用？
    四、管理流程与信息渠道。管理流程与信息渠道决定着母公司对异地项目的把握程度。如何在权责框架内建立高效的管理流程？如何保证母子公司间的信息畅通，保证母公司对项目运作的整体监控？如何建立快速的信息沟通渠道？
    房地产企业对于以上问题并没有统一解决方案，即使是经过长期发展、管理制度较为完善的全国性房地产企业，对这些问题的答案也存在着较大差异。这主要是由于各企业的历史背景、战略重点和发展方向的不同所导致，大体说来，一般存在着以下解决方式和原则：
    一、母公司与子公司的权力分配要同公司整体的战略方向、产品定位和管理水平相适应。
    不同企业对跨区域开发项目的放权程度并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如顺驰。每一种模式的背后，都体现出公司战略和产品定位的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。
    项目管控模式的选择除了受战略因素和产品定位影响外，还与企业的项目管理水平相关。集权模式要求母公司具有完备的职能部门和业务部门，有明确合理的管理流程，能够对项目的各个环节准确把握，母公司的相对子公司更加强势；分权模式则要求子公司内部的管理体系非常完善，母子公司权责分明，子公司的管理和人员足以应付大部分工作任务。
    权力分配原则除了需确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。
    权力分配原则决定了授予项目经理权力的大小，若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低；项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。
    二、组织架构设计要立足于权力划分原则，兼顾资源共享与权责明晰。
    首先，母子公司的组织架构，要足以支撑起所承载的权利和责任，如果属于集权管理，则要求母公司即要配备健全的职能部门，也要配备较为完善的专业化部门，确保对项目公司所有环节的把握，子公司则配备能够保证项目的日常运作所需的操作人员，专业化较强的工作交由母公司负责，集权化的管理有利于各项目公司间资源的共享；如果属于分权管理，则母公司只需建立宏观性职能部门和简单的专业审核部门，而子公司则需拥有一般性开发企业所需的全部岗位，在财务、工程等母子公司都具备的岗位上形成矩阵式管理，母公司的各部门负责协调各企业的共享资源。
    集权型的组织架构，对母公司来讲，每一个部门会同时运营多个项目，而对每个项目的运营模式基本相同。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。这种管理模式的优点是集团领导人对项目控制性强。缺点是管理成本高、运作速度慢、项目对市场适应能力差，这可能影响单个项目的收益率。但是这种运作模式可能只对特大型的地产集团适用，对中小集团来讲很可能出现问题。
    分权型组织架构的项目发展速度快，工作效率高、管理成本低，但是这种方法存在一定弊端。因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不同，可能与领导的习惯不符，此时就要相互理解、留有空间、发挥最大的能动性。最终我们要看的是效果。此模式最避讳的便是企业领导建立起这种管理模式却仍旧使用原来的模式去干涉，使项目运营班子无所适从，给项目发展带来阻力，所以一定要甚防。
    三、预算、考核体系要符合管理模式，体现权威性。
    对项目管理确定预算与业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点，同时必须符合公司整体的管理模式和战略方向。集权式项目管理的预算体系和业绩考核更关注过程，虽然也强调通过过程管理导向良好的财务结果；而分权式管理更注重的财务结果，虽然也注重对过程的关注。
    前者如万科更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。后者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。
    预算及考核体系的具体制定中，要兼顾实际情况与发展方向，既要考虑项目公司所在地的政策环境和项目开发的实际市场环境，也要符合公司的产品定位和资金情况。成熟的房地产企业，应以项目开发为周期，制定整体的预算与考核，在整体符合公司发展战略的前提下，分年度跟踪管理并兑现考核。
    四、管理流程是权责划分和机构特点的集中体现；信息渠道则是母公司对项目监控的基础。
    管理流程设定的关键问题，首先，要符合公司管理模式，不同的管理模式决定着流程的性质。例如，万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。其次，跨区域管理要求母子公司间的各种流程接口明确，自公司内部流程与母子公司间的流程衔接顺畅。
    信息渠道作为跨区域管理的润滑剂，必须保证准确性和及时性，其效果直接影响到决策和考核。由于跨区域的特点，房地产企业大多选择电子系统作为信息的载体，应用协同、财务、成本控制等一系列软件，确保母子公司各种信息上的畅通。
    房地产企业的跨区域管理，牵扯到异地项目开发的各个环节，正是因为如此，在某种程度上来说，管理方式是否合理决定着项目开发的成败。越来越多的房地产企业已经开始意识到这一点，在管理上也根据自身特点不断完善，虽然方式方法各有侧重，但目的只有一个，使异地项目像本地项目一样顺利开展，不断扩大开发实力。相信，随着房地产企业全国战略的不断深化，地产行业将会重新洗牌，谁能顺利解决异地管理问题，就在这场战役中夺得了先机。
加入时间：2006/12/8 13:51:00 阅读次数：2024