总第128期2006年4月30日
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加强成本控制，提高竞争优势　　　文/王晓辉
       企业经营追求的目标是价值最大化，价值体现为股东创造的财富，它和企业各期的利润密切相关，利润又是由收入、成本、费用共同作用形成的结果。扩大收入，降低成本费用是企业经营管理者所必须做的日常功课。
       在生产的产品数量一定的情况下，提升价格可以扩大收入，但会因此带来在非垄断市场环境中处于不利的竞争位置。价格如由市场来定位，必须多生产产品来扩大收入，需要企业利用规模效益，企业要做大做强，这也是许多企业发展的方向。同时生产出更多的产品也可以分摊固定成本，使产品的单位成本有所降低。
       花开两朵，各表一枝。本文暂不讨论如何利用营销手段、生产手段来扩大收入，而是来研讨一下企业如何降低和控制成本，使企业达到预期的利润目标。本人就职于房地产开发企业，就以房地产行业成本为例，探讨地产集团管理总部对开发项目的成本控制问题。
       一、房地产企业的管理模式
       房地产行业属于资金密集型行业，在开发项目过程中需要动用占用大量的资金，这对企业规模要求就较高，促使房地产开发企业越来越多地走集团化道路。又因土地资源具有地域性和稀缺性的特点，房地产开发企业集团也呈现出跨地域开发的特点。
       在组织结构上，地产集团也较普遍的采用“事业部制”的管理模式，即“集团——分公司”的管理模式。从职能方面看，集团管理总部是投融资中心，负责资金的融通和资源的分配，分公司是成本中心和利润中心，负责开发项目的实施和资源的使用。如何保证对开发项目的成本控制，是目前许多房地产集团公司面临的重要课题。在研讨成本控制之前，我们先来分析一下房地产开发项目的成本构成。
       二、房地产开发中的成本构成
       房地产开发企业的成本构成与其他行业不同，有其特殊性。
        1、土地征用及拆迁补偿费。包括土地费用（土地出让金、转让金等）、拆迁补偿费、拆迁管理费等。此费用约占总成本的30%—40%左右。
        2、前期工程费。主要指开发项目的前期规划，设计费，可行性研究费，水文、地质勘察费，测绘费以及“三通一平”等土地开发费用。在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过5%。
        3、基础设施费
       基础设施费指为开发产品发生的费用，包括开发项目的道路、供水、供电、供气、供热、排污、排洪、通讯、照明、绿化、环境、环卫设施等费用。该项费用约占成本的5%—10%。
        4、建筑安装工程费
       建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。包括建筑物二米以内的土建、装饰、水暖、电气、消防、通风、设备及安装、煤气、电视、电话等费用和工程监理费。在整个成本构成中所占比例相对较大，约占整个成本的30%左右。
        5、配套设施费
       配套设施费指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施等所发生的费用。包括小区配套费和市政配套费。约占整个成本的5%左右。
        6、销售费用
       销售费用包括销售策划费、广告费、推广费、代理费、销售人员的工资、奖金、销售中心和样板间的建造、装修费用等。约占整个成本的3%—5%左右。它在成本构成中的比例呈越来大的趋势，现在的开发商普遍请用专业的营销公司来销售楼盘，势必费用会加大。
        7、管理费用
       管理费用指房地产开发公司为组织和管理开发项目所发生的费用，包括人员工资、办公费、差旅费、各项保险费、招待费等。在整个成本构成所占比例很小约3%—5%。
        8、财务费用
       主要指项目融资的利息支出、汇兑所发生的费用等。它的大小与所开发项目的大小、融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
        9、税费
       税费包含土地增值税、营业税、城建和教育附加、土地使用税、房产税、契税、企业所得税、印花税等，以及地方政府和主管部门收取的各项费用（诸如征地管理费，商品房交易管理费，基础设施配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等）。
       由此可见，房地产开发项目的成本构成相当复杂，且种类繁多，这必然加大了集团管理总部直接对各项目实施成本控制的难度。另一方面，各分公司是集团的成本中心，理所应当是成本控制的实际操作者，若集团过多的直接参与，势必会影响分公司的工作积极性和自主性。所以，集团管理总部在成本管理中应扮演指导者、监督者的角色，指导和监督分公司的成本控制工作，有效控制开发项目的成本。而各项目开发企业可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部的优势资源更加有效的管理。在总部精力有限的情况下，要保持“抓大放小、抓软放硬、抓活放死。”
       “靠目标来引导、制度来规范，以监控来推动、考核来约束，用奖惩来强化，交流来完善。”是十分有效的对分公司的成本控制方式。
       三、成本控制目标设定
       确定控制目标应注意两个问题。首先，目标的制定必须有分公司的参与。分公司是项目的执行者，对成本负有首要责任。其次，在项目进行的不同阶段成本控制的目标应有所不同。在项目实施前的计划阶段和项目实施阶段，应以预期成本为控制目标；在项目立项和规划论证阶段，应以预期利润为控制目标，这是因为成本的增加可能带来项目品质的提升和收益的增长，往往不会降低企业的预期利润，符合企业利益最大化的诉求，而对项目品质的定位是在立项和规划论证阶段完成的，所以在此阶段单纯追求成本目标意义不大。
        1、立项阶段。由集团项目研发（或投资）部门牵头，会同相关部门、分公司对项目进行可行性研究，编制《可行性研究报告》，明确项目的市场定位、初步规划设计方案、预期利润、不可预见费用，并做风险评估。该预期利润（必须满足集团的利润要求）作为后续控制工作的基础。
        2、规划设计阶段。由集团技术部门牵头，会同相关部门、分公司委托规划设计院进行规划设计，对规划设计方案进行论证、评估、修订、确定方案，此时预期收益和预期成本可做调整，但预期利润不应低于立项阶段确定的利润目标，同时进一步修整不可预见费。
        3、项目实施前的计划阶段。项目实施前，分公司应以规划设计为依据，按开发项目的成本构成，由投资估算转为对项目成本进行全面预算（该预算总额不得高于规划设计阶段的预期成本），同时制订项目实施各阶段的资金使用计划（作为集团融资的依据，既要保证资金到位，又要降低融资成本），报集团管理总部审批。
        4、项目实施阶段
       集团管理总部审批后的预算和资金使用计划作为集团对项目成本控制的依据，也是分公司的成本控制目标。
       成本控制的各项目标应相对刚性，但出现偏差有时是不可避免的。当偏差出现时，分公司应及时向集团成本控制部门汇报相关情况、产生原因（应区分是由不可抗力造成的还是人为原因造成的）和补救建议，由集团决定是否更改控制目标，以及更改的幅度。
       四、成本控制的制度保障
       集团必须制定相应的管理制度来保证成本控制的有效执行，如：
        1、成本管理制度
       明确集团管理总部和项目开发公司的各自职责，成本组织结构及人员配备，奖惩制度、审计制度等。
        2、招投标管理制度
       实践证明工程招标是降低成本的有效手段。施工企业拥有开发企业所没有的资源，这些资源既可以为施工企业带来利润，又可以为开发企业降低成本，实现合作双方的双赢。
        3、经济合同管理制度。防范可能出现的经济纠纷。
        4、设备材料采购管理制度。对大型设备和部分用量较大的建材实行甲方统一采购，以批量降低单价，以规模降低成本。
        5、工程变更、洽商管理制度。控制工程不可预见成本。
        6、预、结算管理制度。规范预、结算人员的操作，尤其要加强职业道德教育。
        7、资金审批管理制度。控制资金的使用额度和时间，降低财务费用，杜绝工程款超拨现象的发生。
       五、成本控制的监控机制
        1、应用符合企业特点的计算机信息系统，要求分公司成本控制人员按时录入工程合同、拨款、结算等相关信息。数据录入的及时与否应作为考核分公司及其成本控制人员的一项重要指标。
        2、集团成本控制人员应定期或不定期对项目进行现场核查，考查控制目标的执行情况，发现问题即使解决。
        3、房地产各开发环节的成本控制
       在房地产开发的各个环节去有目标的进行监控，侧重点不完全相同。
       （1）立项环节的成本控制
       管理总部为主导，重点论证投资收益的可行性。
       （2）规划设计环节的成本控制
       目前流行的观点是设计阶段（包括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％。持此观点的人普遍认为，通过前期的设计控制，可以比较轻松、有效地降低工程成本，施工图一旦确定，工程成本基本上就确定了，施工图预算只存在算得准不准的问题，而不存在节省工程成本，如果算多了，对承建单位有利，他们一般也不会自己首先提出来，如果算少了，承建单位在工程实施过程中肯定会发现，少到承建单位无法接受了，工程就做不下去了，因为承建单位也是企业也是要盈利的，他们不可能赔本给你干活，合约谈判降低造价和控制现场签证存在牺牲工程质量、增大现场管理难度的风险，与合约谈判和现场签证比较而言，设计控制成本的效率是非常高的，建筑方案使用率提高1％就增加纯利润1％，一个技术思路甚至可以拿下几百万上千万元造价，一个大型小区的规划不同的规划方案之间的造价差上亿元计也不奇怪。
       以上观点为目前大多数房地产企业所接受，所以各个房地产企业都非常注重规划设计阶段的把关，比如：对设计单位提出明确的设计经济指标、设备选型进行多方案比较、选材用料进行价格性能比评价等等。
       （3）关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发企业依据各自的特点灵活处理。
       由此可见，集团总部的成本管理工作大部分集中在前期，而监控整个过程，是重点检查分公司是否按照规范来执行。
       六、成本控制目标的考核
       分年、项目完结等阶段对分公司的目标执行情况进行考核，及时兑现奖惩措施，从正、反两方面强化分公司的成本意识，确保分公司的工作积极性。
       七、总结经验、教训，不断完善控制流程。
       集团成本控制人员需要多进行交流，总结工作中的经验和教训，将好的经验在各分公司间推广。必要时改进成本控制流程，使之更符合公司的运作模式。加强成本控制的宣传工作，培养全员成本意识。
       本文所阐述的成本控制各项措施能否顺利实施的一个重要前提，是集团和各分公司的成本控制部门要有较强的成本预算能力。这就要求集团和各分公司应本着重视人才、尊重人才的态度，广纳优秀人才，组建高效团队，加强对员工的培训和激励，深挖潜能，努力实现人尽其才，才尽其用。同时做好人才的梯队建设。
       任何模式和制度都不是一成不变的。随着集团公司规模、业务形式、外部环境的变化，原来行之有效的成本控制模式可能会失去应有的效果。这就要求成本控制部门要不断学习、探索，积极研究符合集团不同发展阶段的成本控制模式，实现集团利益的最大化。
       只有加强成本控制的意识，才能作好成本管理，使企业利润目标得以实现，使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
加入时间：2006/6/15 13:55:00 阅读次数：1409