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    我集团在沈阳、大连、营口、盘锦的房地产开发，都按开发项目设立项目公司，进行集团统一管控下的项目管理。重点对房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线进行全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购、招投标、施工）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段。     项目运营管理需要从 “运营”角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。根据我们在项目管理实践中，结合锦联地产的管理模式，房地产项目的运营管理主要包括项目投资收益跟踪管理、项目计划管理、运营决策管理、成本管理、营销管理、运营绩效管理等方面。     项目收益跟踪管理重点是项目收益和项目动态现金流，在拿地前进行项目投资论证，在开发阶段对收益进行跟踪管理。由于国家对房地产业宏观调控，市场形势低迷，造成我集团现有开发项目周期长、投资规模大、管控环节多、利润影响因素多的特点，如沈阳的上水溪谷项目、营口的经典名郡项目等，都存在类似问题，造成项目利润实现的监控难、管控难。所以需要我们对规划方案、配置标准进行精研，对施工进度节点科学管控，对营销价格的制定、销售回款的控制、开盘的时间、竣工交付时间进行有效把握，对目标成本及招采合约严格控制，同时还要做好项目资金计划、融资计划、税收筹划等工作。     计划管理决定项目运营的效率。项目计划管理，要充分利用好集团推行的Project管理软件进行项目计划管理，按照项目开发的关键路径设定关键节点，将开发过程中的里程碑事件作为拦截性的节点进行管控，对项目的过程管理应主要集中在关键节点计划目标的下达、过程监督与控制、事后考核等手段上。 运营决策管理对于房地产项目来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体。沟通创造价值，决策就是财富。需要我们在决策管理实践中强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，提升会议决策效率，彻底解决会议的“会而不议、议而不决、决而不动”等问题，有力地支撑地产项目高效运营。     做好成本管理，方能实现目标利润。在经历楼市寒冬后，房地产企业都纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”是远远不够的，还不能适应残酷的现实，必须向管理要效益，控制好目标成本，实现“节流”。营口锦联·经典名郡项目在整体测算过程中，集团总裁强调，项目的成本控制不应局限在“财务成本”、“造价成本”，要全过程控制，包括合约的执行要事前进行计划和控制，事中对签证和设计变更等要有有效的管理措施，建立起项目动态成本监控机制，对项目成本数据及时汇总、分析监控。总之，要从经营的角度，全过程地对静态成本和动态成本进行成本监控，从而实现经营利润的最大化。     营销是项目实现利润和取得现金来源的直接手段，营销管理作为房地产项目运营管理的重要环节，在项目的实践操作中主要涉及到销售目标管理、销售团队管理、产品定价管理以及营销费用管理等方面。营销管理的重点是围绕年度销售指标进行管理，对月度及年度销售计划，包括额销售额、回款额，面积的去化率、溢价销售、管理费用控制等完成情况进行全方位管控。在实际工作开展中，光有管控还是不够的，还要对完成的工作进行复盘，总结经验，使我们目标更清晰、方向更准确、认识更客观，执行更务实。逐步实现营销管理工作标准化，从而进一步提高工作效率，提升业务管理水平。     在运营绩效管理中要结合项目实际情况，对绩效计划进行调整。我集团的项目绩效考核方法为KPI考核，是按照目前半年和年度考核的做法进行。在项目公司的具体运营管理中，宜细化到月度、季度、半年，这样可以与项目运营保持同步，使考核结果和实际运营接轨，对项目运营中的问题给予及时的指导和纠正，真正起到绩效对业务开展的指导和管控作用。              吕冰：营口加伦置业有限公司总经理 加入时间：2013/1/25 17:05:00 阅读次数：1836