总第191期2011年08月01日
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锦联地产的管理实践与战略目标——锦联地产总裁赵培勇在2011年管理人员学习研讨会上的讲话
    尊敬的锦联地产同仁：
    大家下午好！
    不知各位在听取了吴老师的培训课有何想法，可以说，许多标杆企业的做法有值得我们学习的地方。对于当前的经济形势大家也非常清楚，人民币对外升值、对内贬值，通货膨胀居高不下。国家针对房地产行业不断出台新政策，整个房地产行业面临的经济形势错综复杂。面临这样的形势，今天的锦联地产如何面对未来？3年或5年以后的锦联地产应该发展到什么阶段？我们如何才能够跃升到一个新的台阶？如今，像我们这样规模的地产企业有很多，我们如何在诸多企业之中脱颖而出，如何实现锦联地产的可持续发展？我想企业的可持续发展与我们每位员工的发展是紧密相连的。我们锦联地产应该拥有什么样的梦想，我们又怎么样能够将它实现？在此我就这一系列问题的思考和大家做一个交流。
    今天我要和各位交流的第一项内容是锦联地产的发展战略。                        
    我们该如何走锦联地产自己特色的发展之路？很坦率的说，锦联地产不可能走万科地产、龙湖地产的路，也不可能走绿城地产的路。因为企业发展的形势已经发生了天翻地覆的变化，今天的消费者和10年前同我们规模一样的万科地产所面对的消费者已截然不同，今天我们所面临的市场环境与竞争形式与10年前也有非常大的变化。如今对拿地、工程管理、规划设计等方面的要求也发生了非常大的变化，所以在这种情况下锦联地产只能走自己的路。如果有一天锦联地产能够跃升到新的台阶，那将标志着我们找到了适合锦联地产自身发展的道路。我们可以去学习万科，也可以去对照龙湖，我们要向很多标杆企业去学习，汲取它们的优点。单纯的复制万科，只会堵塞自己前进的道路。俗话说：“靠天靠地不如靠自己”。我们要学习它们的精神，最后形成有利于锦联地产自身发展的特色模式，这样才能在同规模的企业中脱颖而出。
    关于锦联地产的发展战略，从我自身及董事会的层面，在该方面作了很多探讨与研究。我们在过去一年多的时间里，在地域方面，我们考察了辽宁的三线城市，同时从数十个县城当中筛选出了12个进行实地考察；在产品方面，除了我们现有的产品，我们研究过老年地产、儿童地产，也研究过旅游地产，最近也安排项目拓展本部研究高铁附近的物业。截止到现在，我们的企业战略已经越发清晰，从想法向实践迈出了很坚实的一步，这种战略是依托锦联地产在过去几年发展进程中所拥有的资源，虽然这种资源还不算十分雄厚，但是我们毕竟做成了一些项目，这些项目也具有自身的特色。所以我们在战略上要聚焦；在地域方面，我们要深耕辽宁；在产品方面，我们聚焦于现有的四大产品线。目前我们已形成四个产品线，包括中高端的住宅、写字楼、别墅以及休闲文化夜生活区。从这个角度出发，我们就有一条切实可行的路线，就是把我们这种中高端住宅和我们休闲文化夜生活区相结合，形成我们锦联地产独有的战略特色之路。
    按照这种思路，我们拿地时并不是投机性的，而是一种投资性的行为。我去三线城市拿地时和政府的领导交流时曾谈到，以我们今天的规模进入三线城市，不是政府给我们一个项目，我们认为能挣钱就以投机的方式拿下，而是根据我们拿地的依据和要求，也就是以休闲文化夜生活区带动中高端住宅这种战略来进行我们的土地拓展。我们前些日子签下一个地块，其中商业地块已经挂牌公示，预计近期我们就可以摘牌；我们在另一个三线城市签约的地块可以实现年内挂牌；还有一件值得我们高兴的消息，在沈阳已签约一个项目，我们目前正努力计划建设前期的综合体项目。在棋盘山，我们正在研究一个大盘项目。我们大连的项目，比如景山项目、骑警项目，也获得了突破性的进展，同时我们在大连也储备了遍布开发区、星海湾、金州五一路等多个项目，这些项目也都有了不同程度的进展，可以说我们土地储备量能够满足未来3至5年的项目开发建设。我们为什么会在土地储备这方面取得如此进展？我想很大程度得益于我们这种战略，我们不可能在正面市场与万科、龙湖地产去交锋，这样的标杆企业已经太强大。当万科地产矗立在我们面前，我们则处在它的身后，这会阻碍我们的发展和视线。在这种情况下锦联地产该如何发展？我们应有的思路是换一条跑道或者换一个方向，锦联地产要走的是一种差别化的战略。
    我曾经在与商业公司进行洽谈时提到，如果要举出三个全国有名的休闲文化夜生活街区，那我们锦联地产大连经典生活街区是其中之一，其余二个分别是上海新天地和南京1912。这点商业公司也都非常认同。我们这种商业模式能够很好的规避与传统房地产商业模式之间的竞争，包括与万达地产的竞争。因为我们不是在核心商圈拿地，而是在核心次商圈或与核心商圈有一定距离的位置做高端的餐饮与酒吧项目，而这些项目不一定处在核心商圈，这样我们就有拿地低成本的优势，并且这些项目投入成本少、回报率高，不必像大型百货、超市那样需要较高的后期运营成本。这种商业模式赢得了商业公司的一致认可。所以我们要沿着这条战略，通过休闲文化夜生活区带动我们的住宅模式。大连经典生活项目已成为我们成功的第一个产品，而盘锦项目将成为第二个，营口项目将成为第三个。就如《道德经》所言：“一生二，二生三，三生万物”。我们有成功的项目资源，就会在更多的城市复制我们自己的产品，使锦联地产在细分市场的领域名列前茅，进而成为更加成功的地产开发商，成为细分市场的羸家。届时万科地产是住宅地产领域的标杆企业，万达地产是商业地产领域的标杆企业，而锦联地产则是商业街区领域的标杆企业。当我们达到这个程度时，就说明我们的战略得到了真正的实现。其实我们在三线城市拿地就是战略的第一步，开始了这种复制的历程。当然这种夜生活街区和我们旁边的住宅是相互依靠的，这种街区本身不是独立的，而是我们通过商业街区和住宅之间的融合，一方面会拥有持久性的商业物业，一方面具有很好的现金流支持，这样就会达到很好的平衡。现在我们在三线城市的两个项目都体现出商业与住宅的合理比例搭配。我们坚持这种战略，将会对我们以后资本战略的实现起到非常好的推进效果，因为所有的资本投资企业都会将资金注入具有清晰战略的企业中。大家也都非常清楚，2007年德意志银行作为我们的财务顾问时，恰遇金融危机致使我们离香港上市只有一步之遥，但是上市这种想法始终在我们的心里面，我们也希望在未来3-5年通过团队的努力，能够实现在资本市场上市。当然，与此同时我们要做的工作还很多，在品牌战略这方面，管理总部与项目公司要一起将“锦联地产”这个品牌升级，从我们目前的投入来说，我们更多的是宣传某一个具体项目，但是提到“锦联地产”的品牌，我们给客户的核心诉求是什么？“锦联地产”这个品牌会传递给客户什么样的感受？这还有待于我们进一步梳理，以便在下一步营销传播过程中更好的向我们目标客户进行传递与展现。只有通过这样的工作，“锦联地产”才能真正地成长为区域性的强势品牌，当然这有赖于我们苦练内功。万科通过十年的标准化工作，才达到今天这种成就，今天万科所要解决的问题和我们企业已经不在一个层面上，我们可能目前还在解决万科几年前在解决的问题，所以我们要苦练内功提升整体执行能力。上述是我对锦联地产的企业战略想法。
    我想与大家交流的第二项内容是锦联地产的企业文化。
    任何一个企业能够取得今天的成功，一定是因为它拥有良好的企业文化，所以在这里我把我们锦联地产的一些理念和大家分享。
    我想首先一点是锦联地产是具有企业战略梦想的企业，我们一定要把人力资源工作放到非常重要的高度，要从企业战略的角度来看待我们的人力资源。我曾提出一个观点：“我们锦联地产最重要的产品是人，其次才是我们所做的项目”。这是因为一个精彩的产品背后必然有着一群精彩的人。一个很烂的项目背后有一群很烂的人。比如我们所熟知的很多成功项目背后一定是由精彩的团队创造出来的。大家经常在街上看到已沉寂很多年的烂尾楼，一定是一群烂人所导致的。我们团队要持久地做出越来越精彩的产品，就需要我们团队中的每一个人都越来越精彩。如果我们不坚持学习、提升、变的更精彩，想做出精彩的产品是根本不可能的。其次，锦联地产一直推崇比较简单的人际关系。在与很多进入锦联地产的高管进行交流时，我都非常自豪的说，锦联地产一直是倡导简单、直接的人际处事原则，我们要多琢磨事，少琢磨人，可以做事累，但不可以做人累，这一点是我们企业文化中非常优秀的地方。下一步，我们需要具有企业家精神的职业经理人和训练有素的职业化员工。很多人都说自己以后职业发展的目标是成为一名成功的职业经理人，但是以锦联地产的发展远景和要求来看，仅仅成为职业经理人是远远不够的，而是要加上一个定语——具有“企业家精神”的职业经理人。
    为什么要成为具有企业家精神的职业经理人？职业经理人与企业家精神之间的区别是什么？我强调的企业家精神，实际上是指在面对困难能够始终保持高昂斗志的精神，面对困难时有信心有能力去整合的精神，有抱负有胸怀有格局的精神。而职业经理人更加强调的是一种执行，对我们锦联地产高管的要求，实际上是这二者之间的综合。这么说，是因为目前我们锦联地产的发展可以定义为是二次创业，我们是在原有的基础上跃升台阶。如果我们只是做单纯的职业经理人，那只能维持现状，很难让企业腾飞。
    我也希望我们的员工能够训练有素，我们在这方面需要做的工作还很多。我们一直强调各职能部门的负责人是自己所负责领域的人力资源第一责任人，工程部经理就要对工程部的员工队伍建设负责任，项目公司总经理就要对项目公司全体员工队伍素质的提升负有责任。目前的现状是我们的经理或高管自己工作表现不错，但不善于发挥所辖部门的整体团队合力，很少给予员工指导、激励，这一点是我们每位管理者要注意并改进的方面。公司会提供更多的机会去提升每一个人，像今天的培训，我们在今后年中及年末的会议中都会安排，但是公司提供的培训只是个人成长过程中很小的组成部分，更关键的是在于各位的自我培训。我敢说今天会有60%甚至更多的同事，走出酒店大门后便可能忘了讲课的内容，也不一定会把今天学习的内容运用到工作中。实际上老师今天所讲的内容在互联网上全有，为什么我们还要请老师来讲？一方面是为了让大家有更深的感性认识，另一方面是召集大家集体学习。
    俗话说：“读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数；阅人无数，不如高人指路；高人指路，不如自己去悟”。读万卷书是一种知识的积累，行万里路是实践的过程，阅人无数是人际的练达，高人指路是一种分享，只有自己去悟才是一种沉淀。所以，只有我们员工加强自我培训的这种意识，我们员工的素质才能得到有效提升，当然这也有待于我们公司为大家提供相应的氛围。我们要求以后管理总部职能部门以及项目公司的总结能以一种愉快的心情去做，其实这并不是做给公司的，而是做给你自己的。好比我们下一盘围棋，下完棋之后还要复盘。我们做完一个项目，没有什么心得体会吗？针对我们上水溪谷项目的一期，在二期施工图出来之前，在今年8月底要对项目一期做非常系统的总结，沈阳左岸项目我们更要总结。关于经典生活项目的总结，应该说还有很大的改进空间，我希望把它当作是一个起点，在这基础之上对知识逐渐积累沉淀。我希望每一位加入锦联地产的同仁，都能够有可持续发展的职业生涯，如果一位同事加入锦联地产的时候有60分的水平，在公司待了2、3年后还保持60分的水平，那么这是我们的失职，但更是这位同事的失职，我们的失职在于让一个不进步的同事在我们企业供职二年。挣钱靠能力，花钱靠素质。如何花钱，考验的是一个企业的素质，我希望今后把钱更多的投入到员工的成长上，投入到解决客户敏感点的方面。
    同时，我们要避免“劣币驱逐良币”。我以前也和大家讲过，不能让表现差的员工影响我们整体的工作氛围。我们要及时给予需要改进的员工以帮助或主动让其离开我们的团队。我们要制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策，并建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。
    去年年底，我同大家阐述了“JinLian”所蕴涵的价值理念，今天我想对重申一下锦联的价值观念，再进一步陈述每种理念的内涵，并通过日后的管理实践不断梳理丰富其中的内容：
    一、JinLian：（J）Joy，快乐的工作
    1、喜欢热爱自己的工作，认同锦联的企业文化。如果没有这两点，不可能得到发展，工作也开展不好；如果员工不热爱、不认同，那请离开我们的团队。
    2、有利于员工的发展和成长的环境才是好的企业内部环境。我们会创造各种条件去让员工发展与成长，当然这有赖于我们大家共同的努力。
    3、理解和尊重员工的贡献并给予回报。
    4、追求工作中的快乐和成就感，充满激情的去工作。只有这样才会快乐，带着厌烦情绪工作的人是不能得到工作的快乐。
    5、培养有尊严的自主的团队。
    我们不希望通过负激励的方式逼着员工去做事，我们通过创造宽松的企业环境去培养有尊严、自主的团队。达到这点非常难，大家也知道目前中国企业的价值观念已经处于很混乱的状态，包括三聚氰胺、毒食品事件等，折射出一些社会价值观念的扭曲。现在很多人是“君子可欺以方”，他们利用企业的信任，利用企业为其创造的宽松环境达到个人的私利目的。我们要培养成有尊严、自主的团队，这对我们管理者的要求很高，比如说我们在招聘的时候，要招到确实能够进行自我激励，能够认识到尊严价值的这种员工。什么叫尊严？从自身内部来说就是，当你工作时不用别人提出所存在的问题，如果做错了自己就感觉心里很内疚。从外部来说就是别人对你的一份信任。所以，我们要严把招聘关，通过企业的管理实践及时给予优秀员工一个好的发展机会与平台。同时也要把不尊重企业、不尊重自己的员工从我们的团队里淘汰掉。
    目前，很多中国的职业人已经不知道什么叫做“敬业”，大家都知道我们邻国日本企业的员工是非常敬业的。放眼国内，个别工程师却说项目快结束，所以工作就懈怠或者工作就不负责任了。这样降低自己的工作热情或者工作不负责任，完全应该离开公司，没有必要在公司中混日子。工作努力、兢兢业业是一个企业及我们日常处事的价值观念里最基本的要求。如同做食品应该做到不掺假，让食品安全作为最基本的要求一样。
    当然，我们没有能力去改变中国社会当前的大气候，但是我们希望在我们锦联地产企业的小气候里，大家齐心协力成就一个有尊严的团队，团队成员能够彼些信任，对客户负责，做出来对得起我们良心的产品。
    6.鼓励员工长期服务。我们鼓励员工长期为企业服务，同时企业也会为员工提供可持续发展的职业生涯。
    7.严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。我们对那些不负责任员工的纵容，其实是对优秀员工的一种不公平。所以我希望我们各级管理人员能够承担起自己的责任，及时剔除不合格的员工，为我们优秀的员工提供更好的激励。
    8.为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。
    二、JinLian：（I）Improve，持续改进。
    1.持续改进原则。这是我们写进管理制度中的一项很重要的原则。
    2.对现状永怀积极健康的不满。对现状不满的人非常多，但做到对现状永怀积极健康的不满是非常不容易。这样的“不满”是一种改进、是一种努力，能让事情会向好的方向发展。
    3.追求长期可持续成功的精神状态。
    4.积极的抱怨是建议，消极的建议是抱怨。经常会有很多人报怨，如果能把这种抱怨以建议的方式表达出来，实际上是在改进工作。
    5.不犯重复性的错误，把我们的经验和教训不断总结并制度化，依靠人也依靠制度来接近卓越。这样我们不仅是解决一件事，而是会解决一类事情。比如我们总结前期开发公司与物业公司进行交接时所出现的代表性问题与经验，并提炼为制度，这样就会解决我们以后新项目的开发公司与其物业公司在交接时发生同类问题。
    6.珍惜高质量的经验，不断形成锦联独特的知识积累。
    7.建立学习型团队。
    三、JinLian：（N）Nicety，细节：
    1.始于责任，终于细节。
    2.细节决定成败。
    3.从细节入手，超越客户期望。
    4.培养有尊严的自主的团队。
    5.保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。
    我们要真正的做到细节，就要以顾客为导向。我们能够把客户装在心里面，就能做好细节。有一个案例：一个人到标杆企业考察，到样板间参观完之后出门发现自己进屋脱下的鞋子已经调换了方向，由衷感觉到他们服务的细致。怎么才能做到细致的服务呢？我想只要时刻想着如何能为客户服务的更好，自然就能在细节上做好并不断做成标准化。关于细节这方面，需要我们做的还有很多，无论是我们的项目管理还是物业服务，但是我们只要不断的站在客户的角度去想，就能在这方面不断的成长。
    四、JinLian：（L）Liability，责任感。
    1.各级人员承担起自己的责任，不把矛盾上交。
    2.成年人要对自己负责，主动承担责任，不推脱责任。
    3.与客户在沟通的过程中，即使不是我们的责任，也不推诿。
    4.在承诺、结果和质量方面勇于承担责任，值得信赖。
    5.通过正确的渠道和流程，表达自己的观点。
    6.有主人翁意识，抛弃受害者心态
    我们希望各级管理人员都承担自己的责任，不把矛盾上交，我认为作为一个成年人要为自己负责任，主动地去承担责任，不推逶责任，在承诺结果以及质量方面承担责任的时候才会值得信赖。有句俗语：“轻诺者寡信”，讲的是一个人非常容易许诺，他的信誉就不会太好。所以我们不要轻意许诺，一旦许诺我们就要全力以赴。同时，我们要通过正确的渠道与流程来表达自己的观点，这也是承担责任的一种行为，而不是开会议时不表达想法，会议后乱说话的这种逃避责任的行为。我们要有主人翁意识，抛弃受害者心态，当发生问题时不要总想到是别人的错误，而想不到自己的问题。
    五、JinLian：（I）Innovation，创新
    1.迎接变化，勇于创新。
    2.在工作中有创新意识，建立新方法、新思路。
    3.面对公司的创新，理性对待，诚意配合。
    4.培养有尊严的自主的团队。
    5.锦联欣赏诚实正直、独立思考、充满工作激情、有个人能力又能相互依赖的员工。
    希望大家能够迎接变化，勇于去创新。在工作中有创新意识，建立新方法新思路，同时面对公司的创新，理性对待，诚意配合。我在这里强调的创新，是指在我们公司内部范围进行创新，它只要是在其它企业运用比较好的工具或方法，就可以拿到我们企业中。我也相信在未来的几年里我们企业会呈现大量的创新举措。
    六、JinLian：（A）Active ，主动
    1.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后积极落实。
    2.积极主动地改进工作。
    3.积极主动地分享业务知识和经验，主动给予同事和相关部门帮助。
    4.面对困难和问题，永远会有更积极主动的处理方式。
    我以前和大家说过“锦联地产三问”，第一个问题是怎么样才能把问题处理好。第二个问题是为了让事情做得更好，我可以做些什么。第三个问题是为让事情做得更好，我还能做些什么。所以一个积极主动的人一定是推动事情发生、发展的人，不是抱怨而是积极主动的解决问题，因为面对困难的时候总是会有积极解决问题的方法。
    七、JinLian：（N）No excuse，没有借口
    1.不找借口，面对困难积极寻求解决之道。
    2.在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。当发生问题的时候，我们每个人都容易找借口，所以我们应该在发生问题时，积极寻找解决的办法，而不是寻找逃避责任的出口。
希望我们的人力资源部门能够根据上述的企业价值观念，去寻找符合锦联地产价值观的人才。同时，我们在工作中也将给大家各种引导，根据企业的价值观念去考核我们的各级管理人员，特别是高管人员。
    我想和大家交流的第三项内容，是锦联地产的管理再造。
    我们可能每个人都负责不同的职能模块，但是我们要注重每个职能间的联系与接口。行业内的很多标杆企业比我们犯过的错误要多得多，但他们之所以会成功，是因为他们犯错误之后会尽快针对整个管理价值链条进行经验总结、改进与提升。我们今天让大家一起来听《规划设计过程中的成本控制》课程，就是为了让我们管理价值链中的相关职能模块互相去了解彼此。比如负责营销的人如果不了解规划设计，就是一种失职，因为他不会与规划设计部门很好的配合。同样，负责规划设计的人员不能以营销导向的思维方式去设计，那要做好设计工作也很难。如果我们想进一步提升施工质量，我们一定要从规划设计这个源头来抓起，再从采购环节进行控制，最后才是我们现场的管理。从这个角度来说，我们的很多职能模块还有非常大的提升空间，所以此刻我提出我们锦联地产要全方面向标杆企业学习对焦。
    我在2004年第一次听说万科地产，到目前没有一家地产企业超越他的规模，但是从起初大家只知道一家万科地产到如今百花争艳，已经有很多地产企业通过不同的方式超越万科地产。比如，龙湖地产在景观方面超越万科地产，星河湾地产在精装修、豪宅方面超越万科地产。我们只要坚持走锦联地产特色这种战略发展之路，不断提升我们锦联地产的企业文化，并在管理上不断的去提升自己，把标杆企业的这种优秀经验为我所用，适当加以改造，就会成为提升锦联地产的利器。
    从这个角度，我要求管理总部的各职能部门共同去努力全面进行对焦学习。我们项目公司要做好知识管理，认真进行项目总结。我想通过这种努力，我们在未年3至5年内将会把锦联地产提升为具有强势影响力的区域品牌。我们在短时间内不能做到像万科地产那么大规模，像龙湖地产那么强，但是我们会成为一家非常优秀的企业、成为细分市场的赢家。我也希望在座的锦联地产同仁，大家一起努力通过工作与管理实践共同实现我们的梦想。
    谢谢大家！
    （本文根据赵总的讲话进行整理，有删节）


锦联地产集团总裁赵培勇
加入时间：2011/8/3 14:55:00 阅读次数：2002