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    应该说执行力因人而异，不同的人做同样的工作，其结果往往有差别。故此许多管理学大师或专业的培训机构往往将“执行力”归结到员工，力图通过唯心的励志鼓动，通过“自动自觉”“无条件接受”，在企业的门口大喊“我是最棒的，我一定能够做到”这种方式，期望达到提高执行力的目的。事实上排除客观因素，员工的主观意识确实在很大程度上能够影响到执行力，但究其实质，一个企业的执行力强不强，很大程度上取决于一个企业的领导力如何？ 组织行为学大师保罗•赫塞博士曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。当然领导力含有多方面的因素，对基层员工、中层干部的选拨能力、考核能力、管理与指导能力，企业的长远规划能力、完善规章制度的制定能力、过程决策能力、绩效考核能力等等。     既然说领导力决定执行力，那么要想提高企业的执行力首先要制定出一个“游戏规则”即完善的企业规章制度。设想一个企业连完善的规章制度都没有，大家做事情“无法可依”，做多做少没有衡量，做好做坏也没有考核。久而久之，大家都失去了前进的动力，“混日子”的结局只有“等死”。企业的规章制度不应“高高在上”，而应该是通过实践总结出来的“真理”，大家共同遵守。制度面前要严格，没有人情事故，永远只有对与错，好与坏，规则面前人人平等。这样才能保护大多数遵守“法纪”的员工，提高他们做事的积极性，保护多数人的利益，保证企业的良性运营。企业内外部经营进入到良性循环当中，大家热情高涨，工作主动积极，做好做坏有标准，有考核，工作效率自然提升，最后提高的自然是企业的执行力。     另外关于领导力决定执行力，我想从企业领导自身素质不断提升与加强的角度来讲。诚然从集团化企业的组织架构来讲还有集团领导如何甄选下属企业负责人及其他骨干力量的因素，这方面我们暂且不谈。一个企业的负责人要想带领企业快速发展，提高团队的执行能力。首先要求该负责人，必须是一个高素质的领导人，必须是一个规范工作、懂管理会决策、执行能力强的人。俗话说“一头狮子带领一群绵羊，能打败一头绵羊带领的一群狮子”。这句话当然有片面或刻意强调“头”的作用之嫌，但在众多成功企业的案例中无不闪烁着该企业带头人“个人魅力”的光芒。这里拿地产界的企业举例子，万科的王石、龙湖的吴亚军、华远的任志强、SOHO中国的潘石毅，应该说在一个特定的时代背景下，这些企业领导人确实曾经凭借“一已之力”引领了企业的高速发展（当然当企业发展到一定规模后，仅靠“个人魅力”对企业的发展也会产生制约）。但就目前房地产所处发展阶段而言，再产生诸如像冯伦、潘石毅这样一枝独“秀”的知名企业家的机率已经大大变小了。如今房地产业已经进入到了职业经理管理企业的阶段，这些职业经理人思考更多的是依靠团队的力量，整合各方面资源、按照规范工作。仅仅“秀”个人是解决不了问题的。但不断但提高个人的综合实力，一定是一个高素质职业经理人的毕生追求。“吾生也有漄，而知也无漄”，企业的领导者需要不断的学习来充实自己，不断地学习成功企业的管理经验，“搏采众家之所长”为我所用。企业领导人自身的能力提高了，领导力提升了，行动力加强了，企业的执行力自然会提高。     最后关于如何提高执行力，我想从领导层的决策能力及对团队的考核能力这方面来讲。提高团队的执行力，必须要缩短领导层的决策时间。首先要改善的就是领导人的决策能力和决策水平。这就需要领导人具备良好的职业素养，超强的专业能力，丰富的工作经验和敏锐的判断力。领导人能在第一时间发出正确的指令，指导基层人员怎样去做，给他们正确的方向。相反决策周期过长或发出错误的指令，让员工被动等待或做出相反的判断，都会影响到执行力，降低工作效率。因此提高领导层或领导人的决策能力非常重要。同时要想让团队具有很强的执行能力，领导者还必须具有很强的考核执行的能力。故此在执行考核时要切记“执法必严，违法必究”，考核是对事不对人，不能搞到反过来，变成“对人不对事”。不能纵容执行能力差的干部或员工，不能鼓励他们去为业绩差找借口，找理由，优胜劣汰，这是企业生存的法则，也是现实。领导人的决策能力与考核能力都加强了，企业的执行力一定会提高。     当然，提升企业的执行力，涉及到的因素还有很多，比如高效团队的建立、组织架构的扁平化、企业的愿景及发展规划、建立有利执行的企业文化等。但最终说白了，执行力就是将想法变成行动，通过行动得到结果的过程。放到一个企业里来讲，提升执行力的过程就是提升领导力的过程，还是那句话，领导力决定执行力。 加入时间：2010/6/18 15:38:00 阅读次数：2437