总第176期2010年4月1日
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管理者在销售型公司的教导艺术/杨东军
    最近看了著名的管理学大师彼得•德鲁克的一本书，里面提到了在企业管理中要有“两宝一剑”：“两宝”就是行销和创新，“一剑”就是高素质、高生产力的员工。几个字道出了管理的核心和真谛。在企业的管理中，作为领导者如何把握好这三个方面，是企业发展和基业长青的基石。在企业的经营中，只有不断地做好行销和创新，才能不断地满足顾客，发掘顾客。任何好的策略和方法，实现的唯一途径是人，所以，员工的生产力高地决定了最后的结果。
    德鲁克大师的管理理念可以折射到我们的日常管理中来，从锦程的发展模式来看，我们目前的行销和创新都走在了前面，影响我们前进的关键是员工的生产力水平，如何打造符合要求的人才成为我们管理的核心和关键。
    针对员工的管理有很多的论调和说法，我认为最适合现阶段公司发展的就是最好的管理。对于现阶段的锦程分公司职业经理人来说，新员工在企业中占一定比例，公司核心层还需要成长的状况下，比较合适的就是“教练式”的领导风格。这也符合现代企业都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练；只有当好教练，才能做好一个管理者。
    那么“教练式”的领导应该如何在日常的工作中进行合理管理呢？
    1、不断通过观察发现问题，做到言传身教
    在我们的企业里，怎样让员工快速提升，如何把好的工作方法根植到员工层面上，作为管理者不仅要明白这些道理和方法，更关键的是要让员工明白和掌握经理人所积累的技能和方法，这样才能真正地解决问题。特别是员工遇到困难时，经理人要能帮助他分析，指导他的工作。
    【示例】
    王经理在听完小李打电话后，在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，经理需要采取两种方法辅导：
    （1）直接讨论
    王经理接着问：

    王经理通过和小李的讨论，不断启发和引导小李如何签约这家客户，同时也学会处理此类客户的方法。
    （2）引导性活动

    在销售型的公司里更要注重这方面的技巧，其实身教就是要给下属起到一个示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你连演示都不做，这说明两个问题，一个是你自己就不明白，另一个就是你不具备很好的管理能力和一个管理者应该具备的最基本管理观念，你的工作就会不顺畅，领导下属自然就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重和服从，你自然也就会成为公司的核心人物。通过言传身教，激发下属工作热情，这样的结果是每个领导者都希望的结果。
    2、明白“授之以鱼”和“授之以渔”的道理，管理者要清楚我们目的在于帮助下属学习
    任何的体育项目都要有教练，好的教练不一定带出好的运动员（有很多客观的因素），但是不好的教练一定不能带出好的运动员。看看这次冬奥会中国女子速滑队的表现，就能充分的说明，正是教练充分发挥了自己的作用，运动员才在技能、战术和心态上处于领先，才会有最后令人满意的结果。作为企业管理者也跟运动员的教练一样，每一个教练都要把自己定位在帮助下属学习，但不是替下属去学习，授之以鱼一日有鱼，授之以渔一生有鱼。在工作中，如果员工谈判失败，经理可人以帮助他进行沟通和处理，但不是说每一次都帮助他，而是要教会他工作的方法和技能，让他明白需要在哪些方面进行学习和提升。
    在教导和帮助中要注意一些误区：
    只要下属说谈不下来的客户就亲自出马。
    不是通过分析问题引导下属学习，而是逼着下属学习。
    言传身教是带有示范性的，不是替代性的。
    3、对于下属的问题一定要有针对性的解决
    在日常的工作中，下属会遇到很多问题，如何解决这些问题是管理者在工作中提高效率的关键。要分清问题的共性和特性，共性的问题要通过会议的形式进行解决，特性的问题要有针对性地帮助下属解决。所以我们在辅导的时候，一定要解决特定的问题，或者解决大层面上的问题，真正地协助下属不断提高和进步。
    【事例】
    小王向马经理报告：有一个大客户费了很大的劲，也跟踪了很长时间，但这个客户已经和竞争对手签了协议。王经理该怎么办呢？
    正确的辅导    不正确的辅导
    了解整个谈判和沟通的过程，就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。    不要错误的认为小王不掌握大客户销售的技巧，从头进行辅导。
    教练工作本身有很显著的特点：
    （1）一般都是现场发生的。
    （2）指导是在过程当中的。
    （3）教导的时间要很短。
    因此，不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。
    4、随时发现、随时指导，把指导运用在工作上
    经理在指导下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属报文写不好，就要从怎么这一方面来提高和指导他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教导要尽量避免，但可以把一些知识当做管理的常态，在员工的培训会议上进行。
    5、做好观察，关心下属，了解员工的需求
    员工特别希望上司给他们做出一些辅导，但有时也不知道需要上司教他什么，所以有时上司在指导员工的时候会比较被动。有时候是直到发现下属严重的问题，才清楚需要在哪些方面辅导，这时候情况已经很紧急，严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。
怎样了解下属的需求呢？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，有针对性地进行辅导。
    6、差异化管理，特别是在辅导时要因人而异
    员工的阅历、教育背景、行业经验、工作经验不同，能力和素质会有很大的差异，在教导和辅助时不能一视同仁，对不同的人辅导要采取不同的策略和方法。在日常的工作中要准确地了解下属的水平。有些员工对于辅导和学习有非常紧迫的要求，对这类员工进行辅导很快可以提高绩效；而有些下属这个方面迫切程度不高，或者工作缺口不是很大，对这类下属，如果时间比较紧张，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行指导。

    记得有一个管理专家说过：企业的利润就是“10-9=1”，其中，10是附加值，9是成本，1就是企业的利润——企业如果想增加利润，一个是增加附加值，一个就是降低成本，但是无论是增加附加值还是降低成本，都需要“人”来完成。所以作为企业的领导，要致力于员工素质和能力的提高，他们这方面提高了，生产力也就随之提高，经理人的领导价值也就体现了出来。
加入时间：2010/5/21 11:48:00 阅读次数：1718