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2019年第5期(总283期) 2019年第4期(总282期) 2019年第3期(总281期) 2019年第2期(总280期) 2019年第1期(总279期) 2018年第12期(总278期) 2018年第11期(总277期) 2018年第10期(总276期) 2018年第9期(总275期) 2018年第8期(总274期) 2018年第7期(总273期) 2018年第6期(总272期) 2018年第5期(总271期) 2018年第4期(总270期) 2018年第3期(总269期) 2018年第2期(总268期) 2018年第1期(总267期) 2017年第12期(总266期) 2017年第11期(总265期) 2017年第10期(总264期) 2017年第9期(总263期) 2017年第8期(总262期) 2017年第7期(总261期) 2017年第6期(总260期) 2017年第5期(总259期) 2017年第4期(总258期) 2017年第3期(总257期) 2017年第2期(总256期) 2017年第1期(总255期) 2016年第12期(总254期) 2016年第11期(总253期) 2016年第10期(总252期) 2016年第9期(总251期) 2016年第8期(总250期) 2016年第7期(总249期) 2016年第6期(总248期) 2016年第5期(总247期) 2016年第4期(总246期) 2016年第3期(总245期) 2016年第2期(总244期) 2016年第1期(总243期) 2015年第12期(总242期) 2015年第11期(总241期) 2015年第10期(总240期) 2015年第9期(总239期) 2015年第8期(总238期) 2015年第7期(总237期) 2015年第6期(总236期) 2015年第4-5期(总235期) 2015年第3期(总234期) 2015年第1-2期(总233期) 2014年第12期(总232期) 2014年第11期(总231期) 2014年第10期(总230期) 2014年第09期(总229期) 2014年第08期(总228期) 2014年第07期(总227期) 2014年第06期(总226期) 2014年第05期(总225期) 2014年第04期(总224期) 2014年第03期(总223期) 2014年第02期(总222期) 2014年第01期(总221期) 2013年第12期(总220期) 2013年第11期(总219期) 2013年第10期(总218期) 2013年第09期(总217期) 2013年第08期(总216期) 2013年第07期(总215期) 2013年第06期(总214期) 2013年第05期(总213期) 2013年第04期(总212期) 2013年第03期(总211期) 2013年第02期(总210期) 2013年第01期(总209期) 2012年第12期(总208期) 2012年第11期(总207期) 2012年第10期(总206期) 2012年第09期(总205期) 2012年第08期(总204期) 2012年第07期(总203期) 2012年第06期(总202期) 2012年第05期(总201期) 2012年第04期(总200期) 2012年第03期(总199期) 2012年第02期(总198期) 2012年第01期(总197期) 2011年第12期(总196期) 2011年第11期(总195期) 2011年第10期(总194期) 2011年第09期(总193期) 2011年第08期(总192期) 2011年第07期(总191期) 2011年第06期(总190期) 2011年第05期(总189期) 2011年第04期(总188期) 2011年第03期(总187期) 2011年第02期(总186期) 2011年第01期(总185期) 2010年第12期(总184期) 2010年第11期(总183期) 2010年第10期(总182期) 2010年第09期(总181期) 2010年第08期(总180期) 2010年第07期(总179期) 2010年第06期(总178期) 2010年第05期(总177期) 2010年第04期(总176期) 2010年第03期(总175期) 2010年第02期(总174期) 2010年第01期(总173期) 2009年第12期(总172期) 2009年第11期(总171期) 2009年第10期(总170期) 2009年第09期(总169期) 2009年第08期(总168期) 2009年第07期(总167期) 2009年第06期(总166期) 2009年第05期(总165期) 2009年第04期(总164期) 2009年第03期(总163期) 2009年第02期(总162期) 2009年第01期(总161期) 2008年第12期(总160期) 2008年第11期(总159期) 2008年第10期(总158期) 2008年第09期(总157期) 2008年第08期(总156期) 2008年第07期(总155期) 2008年第06期(总154期) 2008年第05期(总153期) 2006年第08期(总132期) 2008年第04期(总152期) 2008年第03期(总151期) 2008年第02期(总150期) 2008年第01期(总149期) 2007年第12期(总148期) 2007年第11期(总147期) 2007年第10期(总146期) 2007年第09期(总145期) 2007年第08期(总144期) 2007年第07期(总143期) 2007年第06期(总142期) 2007年第05期(总141期) 2007年第04期(总140期) 2007年第03期(总139期) 2007年第02期(总138期) 2007年第01期(总137期) 2006年第12期(总136期) 2006年第11期(总135期) 2006年第10期(总134期) 2006年第09期(总133期) 2006年第07期(总131期) 2006年第06期(总130期) 2006年第05期(总129期) 2006年第04期(总128期) 2006年第03期(总127期) 2006年第02期(总126期) 2006年第01期(总125期) 2005年第12期(总124期) 2005年第11期(总123期) 2005年第10期(总122期) 2005年第09期(总121期) 2005年第08期(总120期) 2005年第07期(总119期) 2005年第06期(总118期) 2005年第05期(总117期) 2005年第04期(总116期) 2005年第03期(总115期) 2005年第02期(总114期) 2005年第01期(总113期) 2004年第12期(总112期) 2004年第11期(总111期) 2004年第10期(总110期) 2004年第09期(总109期) 2004年第08期(总108期) 2004年第07期(总107期) 2004年第06期(总106期) 2004年第05期(总105期) 2004年第04期(总104期) 2004年第03期(总103期) 2004年第02期(总102期) 2004年第01期(总101期) 2003年第12期(总99、100期) 2003年第10期(总98期) 2003年第09期(总97期) 2003年第08期(总96期) 2003年第07期(总95期) 2003年第06期(总94期) 2003年第05期(总93期) 2003年第04期(总92期) 2003年第03期(总91期) 2003年第02期(总90期) 2003年第01期(总89期) 2002年第12期(总88期) 2002年第11期(总87期) 2002年第10期(总86期) 2002年第09期(总85期) 2002年第08期(总84期) 2002年第07期(总83期) 2002年第06期(总82期) 2002年第05期(总81期) 2002年第04期(总80期) 2002年第02,03期(总78,79期) 2002年第01期(总77期) 企业怎样补充缺失人才     怎样补充缺失人才是21世纪人才作为企业生存重要因素后，各个企业共同面临的问题。重要岗位人才缺失，往往会造成企业工作的间断或瘫痪，影响企业正常管理秩序。     伦敦商学院教授瑞迪（Douglas A. Ready）等学者，近日针对四十家企业进行研究，他们在华尔街日报分析，企业在人才方面的五个问题：     ■问题一：在新兴市场上毫无头绪。大多数公司都急着进入中国、印度等新兴市场，但这些地方的人才需求大过供给。更糟的是，大多数公司在国外用的还是本国人，不懂得如何寻找和留住当地人才。     ■问题二：思考方式狭隘。长期以来，许多公司的主管只在乎自己的部门做得好不好；公司对主管的奖惩，也只看他所带领部门的成绩。结果，这种自扫门前雪的心态，也显现在人才管理上。     ■问题三：失去的比制造的多。许多公司失去人才的速度远比制造人才的速度快。造成这个现象的原因有二：第一是婴儿潮世代退休，公司补人不及；第二是，许多公司流行扁平化组织，以求营运更具效率。然而，在砍掉职务层级的同时，公司也砍掉了许多培养下一代人才的机会。     ■问题四：公司与员工的预期有落差。过去的员工希望工作稳定，现在的员工预期自己一辈子会换八次以上的工作。此外，员工要求更多的工作自主权，以及更好的工作环境。公司应该了解当下的人才要的是什么。     ■问题五：征才留才的方式存在盲点。例如，公司没有积极跟所在地的大学合作，错失一个人才来源；又例如，直到现在，企业的高阶主管中，女性还是占少数，优秀的女性员工没有公平的升迁管道，公司埋没了可用的人才。 症结找到了，自然就能更便于开处方、下药。这里，总结起来，主要提出以下几点建议供大家参考。 　　     一、让人才策略与企业策略结合。成功的企业了解如何为顾客带来价值；同样地，企业的人才策略也必须具备为员工创造价值的能力。举例来说，一家美国银行想要开发亚裔与西班牙裔客户，但是银行内缺乏会说这两种语言的员工，更没有人了解这两个族群的文化。因此，该银行就要从这两个小区找人才。     二、人才管理是企业内每个人的责任。全球性企业的人才策略，多半需要企业内高阶主管、第一线经理人、人力资源与未来管理人才的投入。举例来说，一家全球企业的ＣＥＯ会固定参加新进员工的训练，或是亲自为未来管理人才授课；还有另一家企业领导人，每年夏天会固定与二十四名高阶经理人进行一对一的会面，评估主管的绩效。     三、全球卓越企业需要有高效率的区域分公司。换句话说，如果区域分公司能有效率地雇用与培养领导人才，进而将这些人才提升至企业核心阶层，则人才多元化会自然而然地形成。宝洁就是这样的一个企业。它专注于区域人才的发展，成立人才库，再从中找到适合转往全球发展的人才，如此让企业内职务转移能够迅速又有效率。     四、提供支持。即使是最有潜力的员工，在接任新挑战时，都需要支持。因此，企业要不断提供训练，让他们彼此有联系的管道，彼此分享工作心得与最佳实务。     五、进行评估。衡量企业留住多少重要或高潜力员工，衡量企业有多少员工可以指派重任。当你发现人才策略不管用或走偏时，不要害怕改变。宝洁就随时进行其人才的评估，譬如特定时间内，有多比例的主管转往关键位子、留住多少关键人才等。 　　 　　其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：企业要研究和充分利用人性，即企业的人才策略。对企业人才策略的准确把握，就能让我们在补充人才上获益非浅。 加入时间：2008/10/24 9:34:00 阅读次数：1844