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    在战场中就有类似教训。罗马军团东征失败后，部分失散的罗马军队进入西域，并曾作为雇佣军与西汉军队交战。罗马军队沿用其一贯的战法，身穿沉重的盔甲，排成方阵前进。这种重装步兵的战法曾经纵横欧亚大陆，但西汉军队以骑兵击之，结果大败罗马军队。       企业管理也如此。适用于某家公司的管理方法未必能适用于其他公司。六西格玛在GE能取得较好的效果，在家得宝却以失败告终。ERP在某些企业行之有效，在另一些企业却成为沉重的成本负担。据说，在中国实施ERP的企业中，约只有20%成功。于是有人戏言：不上ERP是等死，上了ERP是找死。       向自己学习管理并不是说不需要向其他公司学习或应用最新的管理研究成果，而是要学其精髓，灵活应用。70多年前，毛泽东在《反对本本主义》中就一针见血地指出: “马克思主义的‘本本’是要学习的，但是必须同我国的实际情况相结合。”套用一下，我们也可以这样说：丰田（或德鲁克或×××）的本本是要学的，但必须同企业的实际情况相结合。       正如日本米其林轮胎公司生产总监原贤治所说：“精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功”很多企业花了很长时间才明白这个很浅显的道理，比如华晨金杯就花了漫漫的8年。       造成企业出现上述情况的一大原因是急于求成的心理。他们以为，既然实践证明是行之有效的，拿过来用就是了。一种办法不行，再换另一种。几年前，某大型国有企业决定推行六西格玛，结果花了不少钱，仅推行两年就不了了之；之后不久，该公司又决定推行精益生产。广东某年产值数亿元的企业从去年年初起引入平衡计分卡，一年过去之后，平衡计分卡不仅没有得到顺利实施，反而引起不少抱怨和怀疑。该公司一位经理无可奈何地说: “我们发现有些公司遇到的情况和我们差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”类似这样的企业，学什么都是不会成功的，因为他们不明白自身情况的特殊性，也不懂得应用过程中的灵活变化。华晨金杯在学习丰田精益生产模式多年之后才认识到，有许多问题是中国具体环境决定的。比如，日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。所以，企业领导者要知道管理没有万能药，要懂得像中医那样辨证施治，戒除运动式的学习和本本主义式的学习。       另外，我们也应注意，企业是一个复杂系统，影响企业成败的因素很多，因此要从系统的角度来分析企业的问题。寄望于运用某一种管理工具或管理理论来解决企业的所有问题，使企业获得长久的成功是不现实的。       同样重要的是必须与时俱进。美国一位管理学者在研究不少企业领导人的失败案例后指出，这些领导者之所以失败，一个共同的原因是患上了“成功综合症”，以为过去成功的经验会一直适用。惠普前CEO卡莉•菲奥莉纳就是如此。同一家企业同一个领导者的经验尚且不能长久沿用，从其他企业引种的管理经验就更需要谨慎对待了。       因此，企业更多的是需要创造性地学习，在学习的基础上创造。丰田的精益生产实际上就是在学习福特的流水线生产方式之后创造出来的。如果丰田只是照搬福特，它肯定无法超过福特和通用，更不会有为人所称道的丰田模式。       至关重要的则是要向自己学习——根据企业的实际情况创造性地管理，这也是产生卓越管理方法的唯一方法。六西格玛的产生正是如此。1984年，当时正在设法改进摩托罗拉政府电子集团产品质量的迈克尔•哈里发现，在一般公司的任何流程如制造中，一般都只能达到统计学上所说的3个西格玛水平，即每百万次中出现66800次失误。在3个西格玛水平上，需要15%—30%的销售收入才能补偿这些缺陷所引起的成本。正是在这个发现的基础上，1985年摩托罗拉提出了六西格玛质量管理的理念。       “管理没有救世主，一切要靠自己。”从某种意义来说，这句话并不极端。 加入时间：2008/4/23 10:26:00 阅读次数：1777