总第118期2005年7月21日
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物流产业的创新之旅　　文／刘长杰
　　“就像上个世纪有人创立了连锁经营的商业模式一样，‘锦程模式’一旦成功，那么它一定会入选哈佛MBA教材，并成为世界上极为经典的商业案例。”如此高地评价锦程物流运营模式的不是哪一位物流专家，而是锦程国际物流集团的董事局主席李东军自己。

　　从2000年开始，锦程物流就采取了一种全新的扩张和运营模式。秘密潜行5年，这个当初从仅有5家分支机构、营业额仅几千万元的“小货代”，如今已快速发展成拥有105家分支机构、2004年营业额超过数十亿元的中国国内大型物流公司之一。在2004年中国物流企业排名中，锦程位列第三。

　　起初很多物流行业的人士都曾对锦程的做法冷眼旁观过，今天依然有人这样做。不过，情况似乎正在改变，货代行业里现在已经有人提及“锦程模式”，并且很多货代公司都开始不自觉的探索研究“锦程模式”并学习锦程的做法。

　　“这说明，锦程物流已经是一种可以学习、趋向于成熟的创新模式了。”李东军说，“因为它不仅仅是商业模式的创新，也是企业管理模式的创新。”

　　20％控股：一种可以迅速做大的方法

　　位于大连市中心的人民路，由于大连海关、各大银行、保险公司等重要的机构都设置在这里，因此这条街人来人往，也被称为金融一条街。不过这条街也有另外一种描述：因为有港口优势，所以走在人民路上的行人当中，有1/3是做货运代理的。

　　1990年，李东军也成为货运代理大军中的一员。

　　如果想做货代，那么你的分支机构设到哪里，你的市场才能延伸到哪里。因此，尽可能多设分支机构，是每个货代公司谋求更大发展的前提。

　　然而10年过去了，直到1999年，锦程物流也不过在全国发展了5家货运代理公司。

　　国家的限制进入，是锦程发展缓慢的一个原因。那一阶段，民营企业想搞货代，要经过内贸部批准，个人是极少允许做的。锦程真正拿到国家的批准，是1995年。

　　李东军没有夸大国家的准入制度对锦程发展的限制，而是认为，按传统方式去做，分支机构的扩张速度就是慢。他举例说，国际货物运输巨头泛亚班拿公司做了100多年，才在全球发展了几百个分支机构。

　　2000年以前，锦程在哈尔滨、长春、沈阳、营口和天津各有一个分公司。跨地区经营，锦程要投资，聘用经理人，然后是开发客户。第一年亏损，第二年微利，第三年盈利，结果第四年刚开始，职业经理人却选择带着团队和客户另立门户。

　　传统的模式，是远距离的管理和控制，锦程自身的管理经验少，面临的投资风险，经营风险，经理人的道德风险等，由于货代行业进入门槛低，导致职业经理人另立山头的现象频发，使公司的扩张不可能得以快速提高。除了“反复折腾”，锦程只好重新再开展业务，业务发展缓慢、行业分裂过快已成为面临锦程发展的首要亟需解决的问题。

　　进入“后WTO”的物流业即将全面放开，，国外的巨型货运企业开始剑指中国。让锦程颇感难受的是，自身过小的规模无法和这些国际巨头竞争。“最难超越的，就是积累。”李东军认为，国际巨头们的竞争力优势都是经过50年、100年积累出来的，比如资金、人才，管理，以及客户资源。“人家积累了100年，你走别人的老路子，却又想超越别人，这个几率简直和中彩票差不多。”

　　“但如果你找到了一种创新的模式，就有这个可能。”李东军说：“锦程必须走自己的路。”

　　由于进入门槛低，不断裂变，因此，货运代理，做大不容易，但做小很容易。为避免盈利后的裂变及陷入传统的恶性竞争，锦程放弃了全额投资分支机构的念头；同时也放弃了与新进入者的合资，因为那样有培育市场的时间风险。

　　2000年以后，锦程开始找到那些在市场上生存了3至5年，已经度过了风险期，到了发展成熟期，有着众多客户资源的外地货代公司谈合作。经过双方的博弈，最终启动了锦程连锁模式，其核心是：锦程只投资控股全国各个分支机构20％的股份，但分支必须更名锦程并履行职责。

　　这种创新的模式，很好地解决了传统货代企业所面临的人才、资金、管理、客户资源、风险等问题，并可实现快速地扩张。李东军认为，如果公司想谋求快速的发展，分支机构的人才问题是根本解决不了，而现在，锦程是与成功的、经过市场检验的职业经理人谈判，一旦谈判成功以后，随着该货代公司的加盟，其本人和整个经营团队也都一同进入了锦程，如此一来，棘手的人才和管理问题便迎刃而解。

　　因为只占有20%股份，所以锦程如果投资2个亿，便可以控制近10个亿的资源。李东军认为，锦程这样的合作方式，解决了融资问题，可称“不上市的上市”；尽管分布在全国各地的每个锦程子公司里，集团只控股20％，但从整体看，锦程集团控制总股本的20％，而再大的分支机构连0.5％的股权都不到，因此锦程是毫无疑问的控股股东，而且开办的分公司越多，其控股地位越稳健，可称“不控股的控股”。

　　成熟的外地货代公司已有多年的业务积累，在与签约锦程的那一刻也即成为了锦程的业务积累，其所有的客户资源也在瞬间成为锦程的客户资源。

　　另外锦程在未来的10年将在全球范围内发展500家分公司，但凭锦程的实力根本无法承担500家公司的经营风险。“而现在，单体公司是他自己的公司，因为他是80％的股份，他当然要把风险控制好。500个经理人在为锦程承担风险，因为是有限公司，即使个别出了问题，风险也完全可以控制。”李东军说，这也解决了锦程的基业常青问题，因为分支企业是他自己的，锦程越大，资源越多，大家的整体竞争力越强，总公司和分公司的相互依存度也越强。

　　尽管锦程模式的初期，也遇到过一些阻力，加盟的分支机构数量增长不快，但随着整合利益的逐步显现锦程的扩张步伐也再逐步加快，仅2004年锦程的分支机构就达106家，而在2005年预期将发展到160家。

　　在全球传播《第五项修炼??学习型组织》理论的麻省理工学院管理学教授彼得.圣吉认为：当一个全新的构想在实验室被证实可行的时候，我们在理论上称其为“发明”，而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”。

　　“当初很朦胧，今天感觉是太对了！”李东军感慨的说，锦程模式成功的把商业中的连锁概念嫁接到物流业中来，这是一种行业大变革、一个伟大的创新。

　　“当初没敢想，现在我们才慢慢看明白了，中国某大型货运代理公司在物流行业的传统运营模式下经历了50多年的发展，去年的营业额是二百余亿，利润达到十几亿。”李东军说，“而我们运用创新的锦程模式，在若干年后，我们没有做到全国物流行业的航母，没有实现跟进和超越，我们都将会感到很遗憾。因为锦程所运作的是一个不断被证实是切实可行的商业发展模式。”

　　网络技术：整合物流资源的利器

　　最新的数据表明，中国的物流产值每年增长13％，但中国的物流产业与国际的差距依然非常大，中国的物流成本占商品成本的20～30％，这一数据，日本是9％，美国是10％，欧洲是11％。中国物流协会希望未来10年内，将这一数据降低到15％以下，从而接近国际水平。

　　增长迅速，差距很大，原因何在？李东军认为，市场资源过于分散，没有进行科学整合，没有实现集中采购，是成本居高不下的根本原因。

　　中国是一个经济迅速发展的国家，占有世界1/4人口的中国，其未来一定是一个巨大的贸易体，这意味着，谁能够成为中国的物流航母，谁就有可能发展成为世界的物流航母。李东军认为，在那样的时刻，谁能快速地整合这个资源，谁就可以占有中国的巨大市场份额。而互联网技术的出现和普遍运用，使快速整合中国的物流资源成为可能。

　　锦程模式的关键其实是以业务整合为核心的集中采购。在商业模式推进的初期，在分公司规模不充分、业务量不足、业务互动不强的情况下，集中采购的优势还无法真正体现。但随着全国100余家分公司网络布局的成功，锦程获得了将构想付诸实施的前提。锦程提出的“整合资源集中采购”的构想，即通过锦程总部的协调和主导作用，将锦程各分支机构所能掌控的出口箱量资源集中起来，向船东签署较低的运价合约，各分支机构利用合约的价格优势，在各自的市场上吸引、掌控更多的箱量资源，总部在此基础上与船东签署更为优惠的运价合约。

　　这一模式中的两个因素互为条件：有竞争力的运价才能整合出足够多的箱量；有足够多的箱量才能获得更低的运价。

　　锦程分支机构的竞争优势也非常明显，他们可以通过舱价的二级批发，整合当地所有的小货代，然后通过小货代，争取更多的集装箱代理业务。这样一来，一个分公司，又可以独立成为一个区域的定舱中心。锦程4年来的网络布局，为实现集中采购提供了极强的竞争优势。

　　尽管李东军以涉及商业机密为由，拒绝透露锦程的定舱价格，但他表示，通过锦程实现的集中采购，可以降低5%的物流成本。

　　为了推进集中采购模式的实现，2005年1月，锦程依赖于在中国物流网访问量第一的锦程物流网（www.jctrans.com），正式推出了锦程全球订舱中心网站（http://www.95105556.com），并配有全球定舱呼叫中心，设定第一个全球订舱电话95105556。2005年3月份，全球定舱网成交了17票；4月份，这一数据增长到了169票。到今年5月，已经有91万个IP客户在使用全球定舱网，迅猛的发展态势认证了锦程模式的可行性及可操作行。

　　李东军认为，锦程全球定舱中心最重要的贡献是可以快速地、大幅度地整合物流行业资源，最大程度地降低物流成本，改善管理水平，提升国内物流企业的竞争力。锦程全球订舱中心，就是要做成全球的定舱交易市场。在这个交易市场里，虽然货物可能在全球范围内的任何一个港口被运走，但是，它的交易额却全部汇集到了大连。

　　“如果运行顺利，5年以后，锦程通过集中采购，就可以整合到500多万TEU，那么，这个通过网络实现的集装箱交易市场，其规模正好相当于再造了一个大连港。如果用10年，锦程全球定舱网的交易量达到2000万TEU时，那就等于再造了一个上海港。”

　　李东军认为，锦程模式做的是资源整合，但锦程物流的未来的发展方向是要做产业整合。“先做自资源整合，在做产业整合，物流业是一个系统，需要的是一个整体解决方案。”李东军说。
　　
　　大气魄铸就了伟大的事业和伟大的人生，我们衷心的祝愿李东军及他的锦程物流在礁石林立的市场中一帆风顺、一路平安。

　　资料链接：

　　中国物流形成国企外企民企三足鼎立的竞争格局

　　新华网北京６月３日电 随着中国加入世贸组织对外开放和全球经济一体化进程不断加快，现代物流产业在国内呈现出蓬勃发展态势。国有企业、外资企业、民营企业三足鼎立，正凭借各自的优势拓展着市场。权威数字显示，２００４年，全国物流总额达３８万亿元，比上年增长三成；国内物流业实现增加值８４５９亿元，同比增长８．４％；中国物流业创造的价值达到２．９万亿元，比上年增长１６．６％。中国中远集团和中海运是中国物流业的支柱，他们以无可抗争的实力，牢牢占领着国内物流业的主体地位。中远集团作为一个跨国企业，目前以拥有和经营６００多艘现代化商船的运力，规模居全国之首，名列世界前茅。中海运作为后起之秀，麾下统领集装箱运输、航运、油运、货运和特种运输五大专业船队，年运输量达到２．７亿吨。业内人士预测，未来５年到１０年，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。于是，嗅觉灵敏的外资企业，加快了进军中国的步伐。中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发日前在中国能源战略高层论坛上表示，中国物流市场巨大，目前大量海外企业纷纷来华争夺市场。来自有关方面的消息说，工业物流地产巨头??美国普洛斯已经在中国投资２亿多美元，２００９年之前，这家公司在中国的投资额将不少于１２．９亿美元。投资重点包括天津、青岛、宁波、厦门、大连等沿海港口城市以及成都、重庆等中西部大城市，其来势引人注目。而机制灵活的民营企业，也在日趋激烈的市场竞争中，找到自己的“切入点”，悄然开始了抢夺市场的竞争。目前，中国物流业三足鼎立的竞争格局已初步形成，并对现代物流业的发展起着推波助澜的作用。但是，如同任何一个成长中的产业一样，国内物流业存在的问题同样不容忽视。调查显示，中国的货物运输成本比西方高出３倍，物流费用占了货品总成本多达３０％，这个比例比西方高出１０％。目前，中国物流费用占了国民生产总值的１６．７％，而在西方物流费用只占１０％。业内人士认为，对中国物流业的快速发展，必须保持清醒的认识，物流发展虽然以三分天下呈现此消彼长态势，但仍然处在初级阶段，停留在粗放式经营的层面，市场和资源整合还需要时间，发展中国现代物流依然任重道远。
加入时间：2005/7/21 19:59:00 阅读次数：1802