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    既然绩效考核公平受人为因素的影响不可避免，那么企业所要做的工作就是想办法使它的影响程度尽量地降低，为做到公平，企业在考核制度设计中应着重考虑以下几点： 1、细分考核层级，强化直属管理人的考核职能     变原来的单纯由人力资源部考核为逐级考核，加强上级对下级考核职能，即谁最了解员工的工作，谁最有权考核员工的工作。其实，在考核工作中，直接上级有权安排下级的工作，有权直接检查下级的工作，下级完成工作后也会首先向直接上级汇报，并且定期会参加由上级主持的会议，向上级提交工作总结，下级工作成效直接关系上级绩效成果，所以直接上级是唯一有权对下属进行考核的人。也就是说，直接上级对下属员工拥有最佳的观察角度，对员工的工作职责和工作职责的履行情况最为了解。那么，由直接上级对下属进行考核的效果最佳，最有说服力。另外，考核是一种权力，如果把这个权力交给与员工工作没有什么关系的其他员工，那么这种权力会被滥用，最终直接影响考核结果的公平性，毕竟，绩效考核不是推选民意代表，而是为了改进工作。因此，企业需要在制度设计中调整考核的方式，强化考核层次性，让管理者承担起绩效管理的责任。 2、明确员工绩效指标，让员工心中有数。     考核的根本目的在于帮助员工改善绩效，完成公司经营目标。要让员工知道他们的工作职责与企业战略目标和年度计划之间的关系，员工考核指标的设计应从企业战略目标，至少是年度计划开始分解，并落实到员工的工作职责上去。     企业必须在绩效考核的制度设计中，赋予直线管理者绩效管理的责任，让直线管理者与员工沟通绩效指标，与员工一起研究该考核指标的设计，才能更好地帮助员工明确工作内容，考核要求，完成自己的工作职责，为企业目标的实现做出贡献。     3、区分岗位特质间的差异，对考核指标有效性进行验证。 为保证公平原则，企业要逐一验证考核指标的有效性。在指标设定过程中，企业首先应反复审定该指标是否有利于企业完成经营计划、能否真实反应员工工作质量。其次，按岗位特质，对不同岗职人员设定不同的考核指标。对可量化指标应尽量做到量化，对于那些不能量化的指标的，可以通过细化、流程化、行为化等方法对考核指标进行有效性验证，避免用一些模糊的尺度和泛泛的描述去评价员工。 4、强化绩效考核的过程沟通     很多企业习惯在制定完成考核指标之后，就暂停绩效考核的工作，认为只是需要到规定的时间进行打分就可以了。实际上，这是造成不公平的最大障碍。没有过程的沟通，管理者对于员工的绩效表现就没有系统的了解，也不能在员工需要的时候，对其提供支持和帮助，也没有形成业绩档案，那么，到考核的时候，管理者凭借印象打分的现象会很严重，人为因素的影响将加大，管理者和员工对于考核结果的认识会存在很大的差别，员工对于管理者的评价会感到意外。     所以，管理者不要再固执地认为所谓考核就是到考核的时间才进行的填表打分活动，而是要在绩效周期内与员工保持持续的绩效沟通，检查员工的绩效指标完成情况，并及时对员工进行反馈，提供员工需要的支持和帮助，最为关键的是要记录员工的绩效表现，为以后的绩效考核提供事实依据。 5、把绩效反馈作为一项制度     管理者都没有对员工进行绩效反馈的习惯，更没有对员工进行绩效反馈的意愿，没有形成习惯是因为管理者往往认为绩效考核结果不需要告诉员工，只需要汇总给人力资源部就行，没有反馈的意愿是认为，一些管理者害怕因此和员工站到对立面，和员工发生争吵，影响工作关系。     这些害怕和担心都可以理解，毕竟绩效考核的结果会直接影响员工的切身利益。但请注意，我们的考核结果并不是管理者制造出来的，而是员工自己干出来的，有了前面的工作，员工对于自己究竟做得怎么样，心里是有数的，也就是说考核结果是在员工的意料之中的，管理者将考核结果反馈给员工，不但不会和员工站到对立面，反而给员工一种印象，绩效反馈是帮助员工正确认识自己的表现，是帮助员工改进绩效，绩效考核结果的公平性和考核程序的公平性会得到提升。     诚然，绩效考核中没有绝对的公平，绩效考核中人为因素的影响是不可避免的，但并非不可降低，企业必须在制度设计和安排的时候全面考虑，系统解决。 加入时间：2008/6/25 14:06:00 阅读次数：1766