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    自2000年后，中国的企业界的企业家们纷纷开始认识到绩效管理的重要性，绩效管理作为一种先进的管理思想和工具在中国的企业界如雨后春笋般地热兴起来，然而经过多年的实践，管理者们依然感觉无法很好的驾驭此工具；虽然绩效管理的目的是推进企业高效优质的发展，但是结果往往差强人意。企业绩效管理在实施的过程中发现，战略一到执行就腿软，战略目标难以实现，究其原因就是战略目标与绩效管理的脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略着陆没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向，使得绩效管理最终流于形式化。     绩效考核实施成功的难点在于，如何通过绩效管理使得企业的战略与执行力相结合，让考核不流于形式，并将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值，起到帮助企业实现战略目标的作用。而影响绩效管理实施是否成功的关键因素可归纳为以下几点：     一、人力资源绩效管理体系与人力资源其他各管理职能不衔接：企业在实施绩效考核的过程中，往往出现人力资源管理决策的主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，员工满意度降低，绩效执行不足。原因在于绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源管理职能不衔接，不配套。解决之道在于使企业的战略管理能力体现为企业的战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递，企业需要在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他管理职能相衔接。     二、绩效管理体系的构建未与战略相结合，只是进行事后考核，而非事前准备：当企业进入成熟期后，经营环境比较稳定，但往往会面临着越来越激烈的市场竞争，提升员工的工作绩效是保证企业长远发展的根本保证，竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着企业的月度考核、季度考核、年终考核，管理者单纯依赖定期的继承性绩效的评估，而忽略了对工作过程的控制和督导，虽然看似与绩效管理扯上了关系，但这也仅仅是为了奖优罚劣，奖勤罚懒、实行末位淘汰等事后评估作参照，长期如此非但不能帮助企业提升业绩，反而成了业务部门的累赘，流于形式化。原因在于企业没有构建有效的绩效管理体系，绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果的评估，体系的构建还需要与战略相结合，指导战略目标的实现。解决之道在于构建完善有效的绩效管理体系，而一个有效的管理体系的构建及绩效的实施需要庞大的基础性文件作支持，再通过目标管理分解到部门和员工的目标管理，这些基础性文件包括企业相关制度规定，奖惩制度，清晰明了的岗位说明书，企业的标准化工作流程，各项文件及流程的细化要遵循促进实现整体目标的原则。     三、管理者对于绩效管理理念的认识误区：一提起绩效考核，各部门的管理者们多数会在脑海中出现这样一个印象，认为这是人力资源部门一个部门的事，其他部门只负责事后打打分，交个卷，而考核指标的设计，考核结果的好坏完全取决于人力资源部门，与己无关。这是一个错误的思想，绩效管理首先是管理，（包括管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制），绩效管理的责任承担不仅仅是人力资源部门一个部门的事，更重要的是企业各级部门各级管理者及全体员工的责任（组织绩效管理的第一责任人应该是企业负责人及各部门管理者）。它是一个需要各部门各级管理者及全体员工共同协同作战的过程，好的绩效管理需要大家的群策群力落实企业的战略目标，让员工的目标与企业的目标一致，帮助管理者提升管理水平，通过员工业绩达成，使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。     四、难在执行：绩效管理的实施一旦流于形式化，会浪费各部门和各员工的时间，使员工反感。因此绩效管理对设计者和实施者的要求也比较严格，其不仅要了解企业的中长期战略、短期战略目标，熟识企业现状，对企业的主营业务及工作流程非常熟悉，并且要具备较强的理论水平和实战操作能力和技巧，在指标的设计和实施的过程中，不要站在员工的对立面，要站在帮助员工实现其绩效的角度来帮助员工成长，否则绩效体系的设计很容易成为一个摆设，失去效用。     五、需要高层的决策和绝对支持：因为绩效考核体系在设计和实施的过程中，针对企业的实际情况，会遇到各种各样的困难和障碍，是一个痛苦而漫长的管理变革过程，最终实现整个管理模式的蜕变。这就需要高层提供决策和支持，在高管层面上取得意识的一致性，然后方能将战略目标在基层广泛推广，推动其往深入开展，支持企业整体目标的实现。因此，取得高层领导以及总经理的重视和支持是必要因素，否则很容易在中间的痛苦的管理变革过程中流产或最终流于形式化，失去原有的目的。     绩效管理实施过程中存在的以上因素制约着企业绩效管理实施的成败，但是其成功实施所达到的效用和能量对企业来说是巨大的，潜力无限的。在当前处于国际金融危机大环境的影响下，绩效管理越发被提到管理的日程上来，2009年企业管理十大工作重点预言中，绩效管理被排为了第二位。这说明各企业在恶劣的环境形势下保发展的同时，也在趁机加紧做企业内功修炼的功课，为了迎接经济危机，做好内部合理的管理控制，节约成本，合理分配人力资源，为2010年做好准备工作， 在渡过经济危机后以全新的管理阵容，以最优的资源配置，最强的竞争实力，为企业打响经济危机后第一年的头炮。    加入时间：2009/3/27 14:20:00 阅读次数：1818