总第91期2003年3月31日
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议集团公司的财务管理 文/姜绪斌
改革开放以来,市场经济的迅猛发展,涌现出大量的以产权关系为纽带的企业集团,它是由众多的法人共同组成的,而其中的核心层和由它掌握实际控制权的紧密层,构成了企业集团的主体,两者是母子公司关系。在实际工作中,母公司应通过制定一定的财务管理制度来实现对子公司财务的集权管理,一是对子公司财务部门集中控制。二是统一财务会计核算办法。在具备了此前提条件后,即可以通过采取以下管理方式,实现对子公司的集权管理,实现利益一体化,进而最大化。
现金方面
l、现金管理
资金是企业的血液,资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,现金管理是财务管理的中心,集团公司应把母子公司分散的现金集中起来,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要,发挥资金的最大效益。
2、银行帐户管理
集团公司统一控制各子公司帐户的开立情况,企业内部实行“结算中心制”,以母公司的名义在银行开立基本结算帐户,子公司的借款、还款及其他方式的融资均通过结算中心办理。结算中心通过对子公司资金使用监管,即集中了子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力
3、现金预测
为了使现金管理变被动为主动,克服短期行为,母公司应通过整体预测,集团公司以现有资产为基础,根据母子公司实际情况,需要多大的经营规模、
需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。财务部门则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。
4、筹资管理
母公司在现金预测基础上,研究集团资金来源的构成,选择最佳的筹资方式满足企业资金需要。资金的筹集要同使用相结合,并与集团的综合偿债能力相适应,不能盲目举债,防止筹资风险。因此,子公司所需资金不得擅自向外筹集,而须在集团内部筹集,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率,还可以借助价值规律,实现集团内部资金的有偿使用,即子公司向母公司借款时须支付利息。
预算管理
l、预算制定
母公司对子公司财务的集权管理,还体现在母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划,提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算,上报母公司审批。并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司,据以指导其经营活动。
2、预算执行
在执行的过程中,难免会发生一些突发事件,使预算出现偏差,应根据实际情况,随时进行调整。在调整前,应上报出现偏差的原因,并经母公司的批准。子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。财务核算按财务会计制度和有关规定进行。因不同子公司有不同经营特点,对集团利益的影响大小各异。因此,应采取不同财务管理模式。即使对同一子公司,不同的财务管理内容有不同的重要性,对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。
3、利润分配
作为集团公司主体的母公司,利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控投股方式形成,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言,子公司所增利润要按一定的比例分红母公司,以便满足集团的长远发展需要,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加,这是集团凝聚力的动力源泉。
总之,对于一个集团而言,合理、有效的财务管理,有利于企业持久、永恒的发展。
(姜绪斌:男,集团公司计划财务部部长。)
加入时间:2003/3/31 19:18:00
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